项目管理的五个阶段的工具，实现项目是全生命周期的管理需要

编辑指南：项目管理有助于项目团队有效管理工作，提高业务处理效率，降低时间成本，促进项目目标的实现。

那么，如何实现有效的项目管理？ 本文作者对项目管理进行了总结和整理，让我们来看看吧。

项目是为客户提供独特产品和服务的临时性任务，项目具有两个重要特征。

一个是一次性活动。 项目有明确的开始日期和结束日期。另一个显著的特点是独特的活动。 因为交货的结果是独特的，所以在这个过程中为了保证交货这个独特的结果需要创新的活动。

因此：

建设大楼是一个项目；开发新产品是一个项目；植树也是一个项目。

通过有效的项目管理，可以获得更多的时间和成本。

团队在微观层面做出的决策在一天的各个时间可能与预期不同。

日程和预算之间产生差异最佳功能集和足够的功能集之间产生差异； 有让客户满意的产品，或者只是新产品样品之间会有差异。

在企业中，项目和操作是相对的，操作是周而复始、循环往复的活动，这种活动不需要创新。

举个例子，鞋厂工人按照SOP标准作业指导书制造产品：

工人需要把鞋帮和鞋底粘在一起，用多少胶水，施加多少压力？ 操作指导书已经规定，每天循环往复按规定生产。

在研发项目中，通常分为四种类型。

产品预研项目； 产品开发项目； 技术预研项目技术开发项目。

一、什么是项目管理？ 产品开发项目不能孤立地优化。 这些项目在资源方面存在依赖关系，也可以共享可降低成本的协同效应。

项目管理就是在企业有限的资源下，通过项目经理和项目团队的共同努力，运用系统的理论和方法，有效地管理所有涉及项目的工作。

项目管理是为了优化整个项目而管理项目与项目之间关系的技能。

这意味着在项目的整个生命周期中执行管理活动，包括计划、组织、指挥、协调、控制和评估，以实现项目目标。

1 .通过使用单一项目管理部门间团队模型定义项目经理和团队成员的角色，在项目中创建团队并取得成功。

成功的企业还可以通过管理一个项目和另一个项目之间的复杂依赖关系来节约资源和防止项目相互干扰。

单个项目管理的有效性一般可以在三个方面得到保证。

1 )核心团队( Core Team ) :一般指跨职能团队。

核心团队是指有权开发特定产品的小型跨部门项目团队。

典型的核心团队有5-8个成员。他们也负责管理与开发这个产品相关的所有任务。

这些特定任务被指配给核心团队的每个成员，每个成员利用为项目服务的人员来完成这些任务。

2 )阶段性审查过程。

3 )结构化管理方法：端到端管理。

在项目管理中，如果一个项目的成功只能靠人的自觉来保证，就很难取得持续的成功。

人是复杂的，必须建立管理机制，以管理的确定性应对人性的不确定性，才能带来持续的成功。

以下是典型的项目管理案例。

有植树绿化的企业，公司内设有以下五个部门。

植树节前，公司总经理召集各部门负责人召开植树项目动员大会，要求各部门密切配合，高质量完成该项目。

各部门经理回到部门后，分别给部门的小赵、小钱、小孙、小李、小周分派了任务。 这意味着在植树项目中：

老赵的职责是负责运输； 小钱的作用是挖洞，孙先生的作用是负责植树； 小李的任务是封土； 小周的任务是浇水。

在植树项目现场，部门之间的人员合作存在着各种各样的问题，包括

孙先生抱怨挖的树洞太浅，影响了植树。 或者植树的孙子没有把树弄直； 封土李先生对植树质量不满意，爆发了这样各种各样的问题。

但是，大家最终齐心协力，项目才能慢慢向前推进直到结束。

几个月后，公司发现种下的树大枯萎而死，拔掉死树后，树根包裹的塑料布没有清除，树根最终没有吸收足够的水分而死。

发生这么大的问题时，公司必须追究责任。 为什么花那么大的人力、物力、财力，种的树还没有成活？

企业开始实施项目的再生。 再造是指企业在项目后期采用追溯的方式总结成功经验和失败教训，为今后的项目运营提供参考，避免类似问题在今后的项目中再次发生。

在项目恢复会议上，各负责人阐述了职责和实际工作情况。

负责运输的赵先生辛苦地把树从购买地运到植树现场，说已经摆放好了。 钱说我的责任是挖洞，我把洞挖得又圆又深，质量合格，发生这样的事我没有责任； 孙先生说我的责任是植树，我负责让树在洞里笔直中立。 小李说我按要求封了土，而且用力踩了几脚，出现这种情况，我没有责任； 轮到老周发言了，他说我的职责是浇水。 我已经按照要求浇了水。 即使发生这种事我也没有责任。

植树现场的每个人都没有问题，但最终树没有生存。

在企业项目过程中，类似现象时有发生，虽然项目结果失败，但各部门都能“洗”出自己的成功。

在上面植树的案例中，通常运到现场的树并不包裹塑料薄膜，所以以前的部门职责并没有明确要求哪个部门拆除塑料薄膜。

因此，各部门按照原本界定的各自清晰的职责种树。 虽然种了树，但由于塑料薄膜的原因，成活率大幅下降。

项目管理是“端到端”的管理，必须在起点明确目标。

例如，种树的目标是种树，然后活下去。

与“端到端”管理相反的是“段与段”，“段与段”是指道路警察。 管理各段是好的，但结果有问题。

项目管理的端到端理念是指定端到端的项目管理员，而不仅仅是指定市场细分和细分的负责人。

关于上面的植树，如果公司用项目管理模式管理这件事，就指定植树的项目经理。 这个项目经理是“端到端”的管理员。

其重要目标是种树，保证树的成活率，作为绩效管理目标，甚至作为绩效管理的依据。

在项目实施过程中，项目是一种创新活动，项目经理的作用是保证项目最终目标的实现，因此会出现这种不可预测的现象。

作为端到端的管理者，项目经理在项目现场根据项目现场出现的新情况进行管理和决策，直到最终目标实现。

2 .程序和项目群管理当多个团队管理相互关联的项目时，公司扩展到项目级，将项目链接在一起作为一个整体进行管理，即项目群的管理。

相关的项目一般出现在两个方面。

产品面向相同或相似市场的产品基于相同或相似的平台和技术。

项目群管理是企业通过巧妙管理各个项目和产品之间的协同作用和依赖关系来提供成功新产品和服务的能力。

项目群是相互关联的项目集合； 项目群管理是指对项目群进行统一的协调和管理，使整个项目的性能最大化，而不是单个项目的性能最好。

注：方案和项目组合的概念来源于美国项目管理协会制定的PMBOK。

以程序(新产品开发项目)为例

新产品开发项目可以看作是由各个领域的子项目组成的项目群。

一个项目安排一个产品开发项目经理，负责项目管理； 每个领域子项目的项目经理作为产品开发项目的中心代表，负责领域内各个项目的管理。

这个程序管理方式很容易实现。

个别项目之间的信息共享； 协调项目之间的依赖关系避免共享项目人力资源和解决冲突问题独立管理共享对外沟通渠道的各个项目的风险。

3 .项目组合和项目组合管理项目组合是为实现组织战略目标而结合在一起的项目、方案和其他工作，项目、方案

这是一种项目管理方式，站在整个组织的层面上，规划、组织、执行和控制当前组织中的所有项目。

组中的项目/项目群并不一定相互依赖或直接相关。 这一点不同于方案中项目之间的依赖关系。

项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同之处在于从单项目内部转移到多个项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间和谐的关系。

项目组合管理通过项目/项目群组合，合理分配组织有限资源，实现资源效率最大化。

以某厨房家电企业为例，所有项目都是为实现企业业务目标而服务的，这些项目、项目群之间可能存在依存关系，也可能没有依存关系。

但都要由企业管理，通过协调、指导、决策，保证这些产品开发项目和方案的方向和资源配置。

项目组合关注的是选择哪个项目，而方案关注的是如何更好地完成已经决定要做的项目。

二、什么是“管道管理”？ 管道管理是结合企业的业务战略，对核心业务和非核心业务进行比较分析，实现开发项目的优先排序和所有资源的动态平衡，最终达到最佳的投资效益。

管道管理将产品战略与项目管理/功能管理相结合，更合理地部署与企业内部开发相关的资源，包括人力资源、关键设备和配套设施。

随着企业竞争压力的增大，企业必须超越项目层面的成功管理，要从整体上管理研发投资，就必须在产品开发投资结构平衡中进行更有效的管理。

为了实现这一平衡，企业必须做出更完善的资源分配决策以反映各个项目之间的相互关系，使其开发流水线达到最佳的性能水平。

企业不仅要考虑某一特定产品机会的优势，而且要考虑如何使整个项目的结构与企业产品战略的预见性相适应。

此外，还必须更有效地将产品开发决策整合到职能部门预算中。 这是因为职能部门预算是企业运营计划的一部分。

因此，为了在多个竞争资源的项目之间有效地平衡资源，流水线管理是必要的。

管道管理主要针对以下几个问题。

产品战略是一种长期的“救火”现象，即企业能力和资源背离的职能部门的预算与项目计划不一致，经常出现项目进展缓慢的组织瓶颈，导致缺乏按计划补充项目所需的人力资源。

管道管理主要通过以下三个活动来实现。

1 .战略平衡战略平衡将产品战略与企业的能力和资源紧密联系起来，它是一个迭代的过程，旨在选择企业的发展目标和可行的开发项目。

在很多机会上调整划分优先顺序的企业的能力推出新产品。

在每个团队级别，通过明确领导者在决策过程中的作用，可以改善项目管理。

在流程的早期阶段定义项目的重要参数，并创建明确的升级路径，以帮助项目经理在开始偏离项目目标之前回到正轨。

战略平衡限定统筹集团管理团队(高层决策团队)逐级审核过程中的决策审批，限定职能部门管理者资源分配决策审批，避免官僚成分干扰产品战略。

主要使用了三个工具：

1 )项目总体时间表

调度是优化的开发导向计划，是产品战略的具体化。 这是按时间顺序排列的项目暂定日程。

因此，阶段性审查将用作各核心团队分配和专利资源的依据。

核心团队逐级审核资料，根据管道装载量分布情况和战略方向调整等，不断更新调度。

2 )管道装载量分布图

用于控制和维持管道的平衡，以最大限度地提高产品开发的输出。

在战略平衡的过程中，该分布图用于制定项目整体的日程安排，以适应企业拥有的开发相关资源和技术容量。

在整个开发过程中，该分布图是开发管线和职能部门管线控制和管理的依据。

总体管道量分布图作为总体管道量的上限，用于确保项目和各职能部门的需求不超过公司的资源容量。

监控重要职能部门的各职能部门管道装载量分布图定期修改，保持职能部门和技术技能的平衡，避免出现“瓶颈现象”降低整个管道速度。

3 )同步职能预算

与传统职能预算的形成方式不同，不是分散看各项、各项职能，而是通过战略平衡，以各项和各职能部门的需求(如维护、追加投入、主要设备、流程改进等)为输入项，在企业有限的资源和资金内进行调配

项目之间、职能部门与项目之间不再是为了获取企业有限的资源而竞争，而是鼓励它们相互合作，努力在总体战略中以有限的资源创造最大利益。

但是，这些同步预算需要灵活地将资源从一个职能部门顺利转移到另一个职能部门，以应对意外的项目错误。

2 .管道容量控制通过提高分级评审过程中决策的透明度，实现资源分配的微调。

很多公司都有阶段性的评论，但没有用于开发管道的优化。 由于对每个项目都进行了独立审查，完全没有考虑其他项目，导致管线堵塞。

例如：

市场部只有在尽量满足一线各种迫切要求的同时，在其他产品的上市上下功夫的能力； 采购部也在超载运行中，致力于解决卖方交货问题，尽量减小价格波动； 研发部门的一些关键人员与其他经常被称为解决一线问题和产品生产线问题的项目重复，导致瓶颈领域，如进度、人员能力、交付周期等方面的原因导致延误，核心团队成员众多高层管理者必须从其他项目中提取资源来解决项目问题，结果导致其他管道混乱，很多项目处于“救火”状态。

影响管道容量的因素主要有技术稳定性、变更控制力和项目管理水平三个因素。

只有收集所需项目之间的数据和资料，阶段性审查工作才能得到加强，IPMT团队才能优化整个管道的运营。 优化原则如下。

最佳做法表明，每个组织都应将资源容量的85%分配给承诺项目；剩下的15%用于职能提升、教育和非计划项目； 有效的组织资源平衡(不是过载)会导致更有效的资源利用。

3 .协调项目与职能部门的交接，无论是短期还是长期，使职能管理者能够最大限度地在企业内转移项目资源。

职能经理对通过各个部门的项目工作量负责，实际上管理着部分开发流水线。

协调功能交接的目的是不断优化管道，以达到最大可能的流通量。

在这种环境下，职能部门和项目是统一考虑的，没有完全区分开来。

各职能经理通力合作，努力让更多的项目通过整个管道。

他们不能只关心各个部门，而是积极配合上游和下游职能部门迅速解决各种问题。

协调职能交接应考虑到需要与所有发展相关部门资源相关的执行行动，包括：

产品开发； 技术开发； 产品辅助活动，如市场支持、生产故障排除和可持续监理等新技术体制的实施和开发过程的改善等重要措施也要考虑在内。

其中各项活动只有产品开发活动由核心和阶段性审查小组负责完成，其他活动则取决于各职能经理根据具体情况在战略平衡上完成。

每个项目都很难安排人员。 因为每个核心团队通常都想得到最好的人才，比实际需要的数量更多。

这样，在保证职能部门目标的前提下，协同各项核心团队成员共同努力，合理分配有限资源成为职能经理的职责。

通过与相关核心团队成员紧密合作，部门经理可以确保每个项目计划是高效且可行的。

如果他们能利用过去的经验，例如对过去项目周期的认识等，制定切合实际的计划，他们的工作就会变得简单。

此外，职能管理员还需要为非产品开发行为配备人才。

高性能团队对项目管理至关重要，但大多数企业低估或忽视了高性能团队合作带来的好处和机会。

高效能团队合作是世界一流技术公司DNA的一部分，对项目管理的有效性至关重要。

当然，也有很多低性能团队勇敢地越过产品终点线的例子，但往往需要更高的机会成本。

硬成本：

软成本：

从敏捷的角度来看，团队应该是自我管理的。

要改进项目管理，进行创新，将成功的产品推向市场，需要做好以下四件事。

1 )实行跨部门团队模式

实施跨部门团队模式是优化项目绩效、确定缩短周期时间的机会以及确保更广泛的团队(也称为扩展团队)有效运行的最有效方法。

当团队规模较大且地理位置分散时，这一点尤为重要。

团队的分布式管理已成为一种普遍现象，实施跨部门团队模型可以优化项目性能，缩短周期时间，使团队有效运行。

跨部门团队模型由4到6个部门领导组成，通常由项目管理、产品管理(产品负责人)、工程、设计和质量保证组成，负责在既定目标内交付项目。

由项目经理领导的这个跨部门团队负责与地理位置孤立或处于次要部门的扩展团队进行沟通。 项目经理在这个领导中很重要。

为每个项目建立项目小组轮子有助于澄清部门间小组和支持组织之间的关系。

2 )为跨部门项目管理团队编制明确界定的角色和责任

随着公司规模的扩大和地理范围的扩大角色和责任的详细界定已成为项目管理中越来越重要的组成部分

你清楚谁在做什么吗？ 什么时候做什么？ 让团队专注于创新和将产品推向市场所需的工作。

3 )授予项目管理部门之间的高级别权力

赋予团队的巨大责任是吸引最优秀人才的战略投资，高效能团队无论是个人还是团队都由高效能组成。

高效能员工会因为责任感而迅速成长，让团队负责，就能提高留住最优秀人才的能力。

4 )营造信任与合作文化

团队只有在信任与合作的环境中工作，才能在项目管理中获得高绩效。

如果团队知道可以发布坏消息(以及缓解和解决建议)而不参与政治，并且不会进行数据和谴责，他们将获得高性能。

他们正在集中精力解决问题。 不是找到主谋怪他们。

三、总结：只要项目管理能力提高，产品开发一定能成功吗？ 项目管理的成功不等于产品的成功，项目管理的成功进度符合要求，开发费用下降，企业获得了必要的知识、经验。

但对产品开发项目来说，最终目标是实现产品的市场成功、财务成功。

企业的需求管理、产品规划、产品立项和产品开发、上市管理，都会影响产品的市场成功。

因此，良好的项目管理能力必须由良好的平台支持，包括：

正确的战略指导； 成熟的产品管理体系成熟的技术管理体系成熟的能力保障体系成熟的绩效管理体系。

这些保障体系可以：

帮助企业减少紧急需求数量，避免产品开发中的需求临时变化，并提供高质量的产品路线图和资源规划，保证产品开发方向正确，减少资源冲突和版本过载。

通过平台化的产品管理战略，可以使产品开发更“多、快、好、省”(产品多、快、质量、资源部)。

实现多个项目共享一个技术平台，在快速推出细分市场产品的同时，产品质量有保障，开发成本得到有效控制。

产品开发项目的持续成功离不开人的能力，特别是项目管理能力和各领域的资源能力。

职能部门经理是建设优秀资源能力的主体，包括输出合格工程人员和核心代表，构建高效的领域流程。

如硬件开发部经理、软件开发部经理、供应链部门经理分别建立了优秀的硬件开发子系统、软件开发子系统、供应链子系统，流程运行

职能部门经理应当与人力资源部门一起制定员工培训计划，使能力建设计划与业务发展需要相一致。

业务由一个个项目组成，职能部门的能力建设必须为项目服务。 因为项目经营的好坏直接影响到业务目标的能否实现。

项目经营的好坏，不仅关系到人的能力，还关系到人的意志。

因此，绩效管理在项目管理中的作用也不容忽视。

很多项目经理经常抱怨自己有责任，项目团队难以管理。

造成这种问题的原因有很多，其中常见的是缺乏规范有效的项目绩效管理和激励机制，不能调动团队积极性，团队缺乏一致的目标和积极的团队文化。

#专栏作家#卫Sir，公众号：单一商业，人人都是产品经理的专栏作家。

关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。

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