如何才能将企业文化真正落地，如何进行企业文化落地

企业文化的形成结束了，即“文”的过程完成了，接下来就是贯彻落实，实践巩固，就是“化”的过程，即“化育的实施”，这是企业文化的落地。

1、企业文化落地的目的越来越多的企业开始重视企业文化建设，重视文化对提高企业竞争力和促进组织目标实现的推动作用。

精神层的文化理念的确立并不难。 困难的是让理念在员工心中生根，转化为自觉的行动。

令人遗憾的是，如今许多企业的大部分文化都是有名无实的，只是挂在墙上，还停留在“理念、口号”阶段，改变不了员工的思维模式和行为习惯。

不能落地的企业文化就像空中楼阁，建立健全的企业文化体系也只是悬在空中。

夏恩说：“企业文化的本质是为了企业良好运转而大家共同学习的信念和价值观，所以大家可以像理所当然的那样毫无疑问地接受和认可。

而随着企业的持续成功，这些信念和价值观逐渐成为所有成员共有的默认假设，发挥更大的作用。

对于“《企业文化生存与变革指南》，埃德加阳光”合作学习的企业文化，经历过这一过程的老员工自然会接受，而新员工，或者企业有意的文化变革和文化创新，则需要系统的企业文化落地措施。

另外，随着企业持续发展，部门之间和地区之间的差异也在加剧，彼此的企业文化也产生了偏差。

因此，往往会出现这种现象，企业内部的主流文化远远大于分支机构文化对分支机构的影响力。

例如，朋友之间说：“你们公司的文化怎么样？ ”回答说：“诶，是什么样的公司文化？ 你的上司是什么文化？ 公司是什么文化？

”似乎已经成为公认的真理，员工会关注“上司文化”，而不是公司提倡的文化。

如果整个公司的企业文化很弱，就会发现企业内部往往被各种“潜在文化”和“亚文化”占据，上司文化往往形成部门/分支文化。

如果这些文化山头林立，公司整体的凝聚力也会下降。

企业文化落地是指落地所有分公司、所有基层部门、所有岗位的员工。

企业文化落地的根本目的在于改变全体员工群体的行为，真正以企业文化为全体员工价值判断标准和行为习惯的导向，实现“内化心、外化行”。

这样，文化才能真正被赋予持久的生命力，企业业绩才能不断提高！ 2、以企业文化落地为目标的知名咨询公司华夏基石整理了一个企业文化落地三部曲。 是“知—信—行”，“企业文化落地的三个基本过程是企业文化建设成功必不可少的三个环节，这三个基本环节没有必然的先后顺序，而是相互影响，但这三个基本环节都必须取得成功，企业文化才能真正实现落地”(原文如此)

我觉得这总结得很好。 我借用这三个词，作为企业文化落地的具体目标。

一个是“知”。

“知”就是熟知企业文化理念。

具体来说就是“干部熟悉，员工熟悉，客户知道”。

企业文化理念转化为员工自觉的行为实践，“知”是基础。

正如王阳明所说：“知乃行之始，行乃知之成。

( 《华夏基石方法：企业文化落地本土实践》 )第二个是“信”。

“信”就是把企业文化理念转化为信念。

具体来说，就是“刻在骨髓里，融入血液，成为信念”。

企业文化理念转化为员工自觉的行为实践，“信”是关键。

第三个是“行”。

“行”是实践，把信念转化为员工的行为习惯。

具体来说就是“严格遵守，亲自实践，坚决遵守”。

“行”是文化落地的终极目标，是检验文化落地成果的最终标准，“知”与“信”最终为“行”服务。

“行”促进“知”和“信”。

3、文化落地思路(如何引导企业文化落地？ 一定有办法。 具体措施来源于以下推导。

文化落地的根本表现在于集体行为的变化。

集体行为的变化，一方面是积极的变化。 也就是说，在内心同意后，行为会自觉地发生变化； 另一方面，被动的变化，也就是行动约束后所促使的心里同意，必须有两种方式，缺一不可。

这是2500多年前孔子告诉我的。

孔子认为治理国家，“应以德为道，以礼为齐”( 《传习录》 )。

“道”相当于企业文化中的核心价值观，“礼”相当于企业文化中的行为规范和规章制度。

《论语为政》还说“道德仁义，非礼不可”，表明“德”的教化必须以“礼”辅助。

如何才能让员工自愿改变？ 实现文化落地的“知”和“信”两个目标。

怎样才能被动地改变员工？ 实现文化落地中“行”的目标。

具体该怎么办？ 简而言之，知：宣传培训； 信：言传身教行：奖惩约束。

1 )知)宣传培训。

随处可见的视觉冲击：文化墙、礼品与办公用品、企业内刊、视频海报随手可查的手册资料： 《礼记曲礼》、《企业文化手册》、《企业文化故事集》、79000； 持续培训指导：会议宣传、非正式宣传、新员工企业文化培训座谈、晋升培训、朗读仪式、高水平文章。

2 )书信)言传身教。

选择价值观契合的员工事实最有说服力利用榜样力量(领导模范、新进员工导师制度、开展年度评估、典型人物访谈、企业文化故事征集、模范人物事迹报告树立文化权威(企业文化投诉/仲裁委员会、巡检组)。

3 )行)奖惩约束。

行为层建设：基本礼仪、业务纪律、道德规范、倡导与反对、企业高压线、仪式或活动等； 制度层建设：奖惩激励制度、具体工作制度； 普法和护法：宣传制度，实行奖惩； 利润驱动：业绩相关、晋升相关。

文化建设非常重要，但业务上有些工作不紧迫，不能迅速创造企业业绩，文化工作的实施往往在退烧后容易下降，不可持续。

因此，企业在完成文化体系的构建后，至少要制定未来3~5年的实施计划，并严格按计划推进。

之后，每3~5年进行一次文化诊断，有针对性地进行调整。

例如，蒙牛将结合五年发展规划，进行企业文化升级。 其中，最近两次企业文化升级分别是2016年、2021年。

汇丰技术在2013年企业成立10周年之际，首次进行了大规模、系统化的企业文化建设。到2019年，汇丰技术向公司进行了第二次组织变革和文化建设。

文化落地是一个长期的过程，长效机制可以聚焦在制度落实、奖惩实施、绩效开展、人才遴选考察、新员工文化教育、持续文化宣传、榜样树立与宣传、故事征集与发表等方面持续展开。

这些内容都可以作为制定企业文化3-5年工作计划的参考。