管理咨询如何处理销售团队和个人之间的利益分配？

某机床公司销售人员绩效考核体系构建项目纪实——如何科学处理公司、部门及员工分配机制问题

案例： z公司成立于1995年，主要经营生产以塑料为主体的高端塑料制品，涉及化妆品、日用品、食品包装、纺织品包装、方便袋、保冷袋、礼品袋、包袋、资料袋等多个领域

公司占地面积约7万平方米，在职人员2000多人，企业执行ISO9001:2008质量管理体系。

经过二十多年的发展，公司取得了不错的业绩，服务于全国共两百多家客户，成为国内外众多客户的优秀塑料容器包装产品组合生产企业之一。

【问题的现状】

现在，z公司有8个销售部门，分别面向全国不同地区，各部长率领员工在集团开展工作。

年终利润分配，首先在公司层面根据部门业绩进行分配，然后在部门内由部门经理主导，进行团队内的二次分配。

1、部门间利益平衡问题

作为以“销售”为核心的公司，目前z公司的管理方式过于柔和，提倡“和谐”和“部门共同发展”。

在实际业绩评价中，部门间的业绩差异不明显。

由于各部门拥有的客户资源差异和团队间实力差距较大，对公司的贡献和价值差异较大，绩优部门对部门间的利润分配问题提出了很多意见。

2、部门经理与部门工作人员之间的利益分配问题

在部门内进行二次分配时，首先面临的是如何使部门经理与团队人员之间的利益问题趋于和平。

部门经理多是从销售经验丰富、客户资源丰富的销售能手中提拔起来的，对管理问题关注较少，因此在团队管理和利润分配等问题处理上不熟练。

不同部门的经理对经理和员工之间的利益分配观念差异也比较大，有人认为自己领导有方，资源多，部门就能取得好成绩，自己就应该占大头。 但也有人认为，部门业绩是部门团队共同努力取得的业绩，因此应该留给员工更多。 因此，就会出现各部门二次分配差异大、随意性强的问题。

3、员工与员工之间的利润比较问题目前员工的提成分配是在部门经理自己先提成的基础上，部门经理根据部门员工的日常表现进行判断，确定部门员工的分配系数。

z公司是国有企业，受企业性质和公司氛围的影响，部门经理分配时会考虑员工的工作年限、背景等多种与业绩相关的因素。 一些部门经理即使努力客观公正地按照员工的工作态度分配，但没有明确的分配标准，也会引起员工的不满，使员工做多了也一样，影响了员工的工作积极性，更严重的是，一些员工不专心做本职工作。

【解决方案】

结合对z公司分配问题的现状分析，华恒智信团队以调动员工工作积极性、让员工事半功倍为目标，着重设计科学合理的分配体系，鼓励员工多劳多得，分配体系的主要设计思路如下。

(一)重新确定部门绩效奖总额本次项目结合上级对部门工作的要求，重新确定了部门绩效奖总额的确定公式，部门绩效奖=部门年度绩效利润*部门提成比例*销售回收系数中，一、部门提成比例一般主要通过横向维度进行综合比较

在充分调研外部数据的基础上，华恒智信团队结合z公司的现状，提出了以下两种涨薪比例的确定思路。

一是实行目标责任制，部门在充分考虑人员结构、历史绩效、客户资源等因素的基础上，向公司提出承诺，公司确认目标并签订承诺书。

二是公司确定统一的升级比例，设定共同目标，使部门实现目标。

方案一作为过渡方案的建议，更加符合z公司的需要，激励能人多劳多得，形成率先示范作用，逐步形成竞争合作的氛围。 方案2中，公司设定了终极目标，表面上看似乎赋予了部门更多的自由，但有更强的激励约束作用，鼓励部门利用有限的资源实现更多的利润。

2、返销系数返销系数是为防止企业大量货款滞留在销售渠道，及时回收发生的销售货款，避免公司经营困难，将经营风险降至最低而设置的系数。

根据部门业绩和还款情况综合调整部门绩效奖金，鼓励部门员工共同增强风险意识，协同提高部门还款情况。

(二)部门首长绩效评估

部门经理的绩效奖金由公司统一决定分配方法，提高科学性和公平性。

因为部门经理在工作中不仅要承担“销售”的责任，还要承担“管理”的责任，这里的“销售”不仅是对个人，而是对整个部门的业绩状况负责，“管理”是为了强化经理的作用，督促部门经理履行管理责任因此，主要包括两个考核指标。 一是部门业绩情况，二是部门管理业绩。 也就是说，是部门经理的业绩

1、贡献度的确定方法贡献度决定了部门经理在实现部门业绩时所承担的作用和贡献，计算方法如下： 贡献系数=本人承担的作用系数/部门作用系数

2、管理绩效的影响因素

结合z公司的实际情况，选择了(年/季度)目标完成情况、下一年度(或季度)工作计划、部门团队协作情况、部门员工培训情况、管理改进建议等五个指标，通过部门经理向上级领导说明职务的方式确定。

(三)部门员工绩效考核，引导员工做大“蛋糕”，以全部门为单位实现绩效目标，鼓励部门员工协同合作、共同奋斗，为了增强竞争力，出现了“销售示范”成为引领者一是所属部门是否达到了目标，二是员工在团队中贡献了多少，三是员工是否达到了个人指标，具体的

【总结与思考】

根据对多家企业的经营咨询经验和团队多年业绩考核的研究与实践经验，华恒智信认为，在设计奖金分配机制时，应把握好以下三点： 1、导游：目标是“做蛋糕”

公司的基本生存目标是利润，分配的重要前提是获得，而在实际绩效考核工作中，人力资源部门“为了分配而分配”，忽视了分配的最终目的。

分配除了向员工支付劳动收入的基本功能外，更重要的是激励团队，激励员工做大蛋糕，实现更多的业绩，只有明确分配的最终目的，才能在工作中遇到疑问和难点时，缺少决策和判断的标尺

2、原则：鼓励多劳动，调动职工积极性

对于销售团队来说，最终业绩是硬道理，“做大蛋糕”需要依靠员工的付出和能力。 因此，公司应以鼓励员工多劳多得为原则，保证“多做事、业绩好、多成果”，鼓励员工持续提高工作能力，拓展丰富的客户资源，多花时间和努力提高业绩。

3、方法：量化分配机制，保证科学合理性

确保绩效考核工作顺利开展，实现多劳多得成果的关键在于分配机制的科学性和公平性，确保员工认同分配机制，发挥机制应有的激励作用。

如果设计不合理，引起员工不满，反而会失去激励机制。

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