管理心理学知识点结构图，管理心理学知识考点

一、总论1与弗洛伊德和行为主义说人是不能自我控制的个体不同，人本主义心理学家把人看作他们生活的能动建构者，可以自由地改变自己。 之所以不能改变，是因为心理有极限。

2管理者通过人来完成工作的人的管理，就是你不工作，让别人工作，让别人做自己想做的事，如何让别人做，并且别人乐意做。

责任人与被害人(人分为两种心理状态，掌握责任人的心理状态与被害人的心理状态3生活中心理活动分为三层(本我、自我、超我)本我)是内心深处最本质的想法、潜意识，遵循快乐原则； (人格结构基础)自我)是心理检查员和思想工作者，表现为理性、文化、修养； 遵循现实原则； (人格的心理构成要素)超我：心灵的“外部环境”作为法律、道德、习俗表现出来。 遵循道德原则() (人格结构的管理者) 4人在听到对方意思不明的词语时，往往会朝着自己的理解方向推敲，产生“对方了解我”的错觉。

“这是一种要求自我证明的心理现象。

光环效应，又称“光环效应”，属于心理学范畴，是指认知者在对某人的特征形成好印象或坏印象后，倾向于据此推理出某人的其他特征。

5人本管理与人的心理人本管理涉及以下内容： (1)管理要以尊重人、关心人、关怀人与人的生命，改善和提高人的生活工作质量为出发点。 )管理应当发扬人性，赋予人尊严，尊重人的人格，维护人的健康和谐生存、发展的权力，发挥人的主体作用和主观能动作用。 (3)管理倡导开发者潜能，创造和体现人的价值，实现自我实现的目标。 (4)管理要实现人员、企业、社会和环境协调发展，提高生产效率和效益，改善和提高生活质量，促进社会发展目标。

6有效管理的心理依据和原则(1)社会认知原则；(2)心态一致原则；(3)心理激励原则；(4)信息沟通原则；(5)人际关系和谐原则；(6)心理健康与平衡原则；(5)管理心理学的研究对象及其特征)管理心理学研究活动中人的社会心理

8研究对象特点： (1)研究对象主要是企业和行政管理的内部结构系统；(2)企业和行政管理的内部社会心理系统；(3)主要指企业内环境因素中的个人、团体、组织和领导系统。 (3)与工程心理学相比，管理心理学研究的是更纯粹的人的因素。

二、个体心理一个人的本性，即人之所以是人，是因为它不同于动物质量的规律性。

人的自然属性：生理与安全的必要社会属性：集合性、合作性、阶级性精神属性：自觉性、主动性、自制性、自觉性2人性管理原则软性管理与硬性管理相结合原则软性3354硬性3354规章制度权利变性原则3激励人性管理的方法：正确运用控制手段合理运用激励手段

各种管理理论、管理原则和管理方法的不同，归根到底来自对人的本性的不同看法和认识，即人性认识的不同。

5 )1)经济人)假设人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人追求自己最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。

假设：人大部分都是懒惰的。

相应的管理措施管理强调以工作任务为中心的生产力管理功能增强是计划、组织、监督、控制，忽视人的社会心理因素的作用优势。 改变过去放任自流的态度，关注消除浪费、提高效率，促进科学管理制度的建立。

不足：否定员工的自觉性、主动性、积极性、创造性；否定员工参与管理(2)社会人”。假设，在管理中要调动人的积极性，物质利益是次要的，工作中与周围的关系很重要

其理论基础是Mayo提出的人管理学说强调以人为中心的管理，关注人的社会心理因素。

管理职责既要重视计划、组织、指挥和控制，又要关注人际关系，培养员工的归属感和整体感。

提倡集体奖励(强调管理中的沟通)，不主张个人奖励。

新的”参与管理”形式—–“参与管理制度”。

(3)自我实现人：假说和管理认为人需要充分发挥自己的内在潜能，展现自己的才能，人的潜能得到充分发挥，人的价值得到充分实现，人得到最大的满足。

核心：人大部分是勤奋的。

管理重点的变更——创设适当的工作环境和条件，重视人的价值和尊严。

管理职能变更——生产环境和条件的设计者和采访者。

改变奖励方式——内在奖励和外在奖励相结合，内在是主要的，外在是次要的。

内在——自尊、自重、创造、自主、无私等调动人的积极性。

管理制度的变更——放权(下放管理权限，建立决策参与制度)4)“复杂人”的假设和管理认为，人是复杂的，不仅因人而异，个人自身也会因年龄、时间、地点的不同而有不同的表现。

人的需要和才能也因年龄和知识的增加、地位的变化、人与人之间关系的变化而不同。

人的欲望也总是得不到最大的满足。

)5)超y理论的本质：为了寻求工作、个人和组织三者之间的最佳合作而加入一个组织的人各不相同，每个人的需求也不一样。

每个能干的人都有，但每个人都能用不同的方法得到满足。

当工作与组织形态适当匹配时，适任感最能得到满足，能引发最强的适任动机。

目标达成，适任感可以起到激励作用。

由于人的需求不同，能力不同，所以没有万能的一成不变的管理模式。

核心：因人而异，因事而异。

采用不同的组织形式提高管理效率。

根据组织情况，采用灵活应对的领导方式，提高管理效率。

发现员工需求、动机、能力和个性的个别差异，因人而异，因地而异，采用灵活多样的管理措施和奖励办法。

(6)决策者：假设理性是有限的。

寻求满意解决方案，组织是“诱因和贡献”均衡系统的决策者”这一假说的出现，标志着管理理论的重要转变。 从以提高效率为中心向以合理决策为中心的转变。

西蒙的著名命题“管理是决策”是这一转向的简要概括。

(7)知识分子)假设个人心理动机呈现结构性和层次性多样性特征人们行为的价值标准也从狭义经济利益最大化转向经济利益、社会利益和生态利益综合价值合理化人们的行为目的不仅是当前的实际需要， 未来经济和社会的可持续发展要求也要充分考虑人们在关注“人力资本”在经济和社会发展中的重要作用时，要积极运用“创新知识”和“创新技能”，大力加强“自然”和“人造”的改良和改善，使之更有效最后，人类在谋求自身“全面、自由发展”的同时，还要努力实现人与周边环境的和谐发展。

集体心理与行为1社会感知：指人对各种社会人群、集体和事物形成的直接整体形象。

2特性)社会感知的句式性(自我控制性)社会感知的选择性认知对象的独特性)通过媒介，隐藏动机)对他人行为的期待是社会感知过程)影响社会感知加工过程的特殊性) 3社会感知的偏向性)因素)感知者的情绪状态——情绪被解释为印象形成中的信息选择

投影效果——让人觉得别人也有自己的特征。

知觉者对被知觉者的熟悉程度和个人感情卷入——越熟悉，个人感情卷入成分越大，偏见作用也越大。

4首因效应是指通过第一印象，在整体的印象形成中，最初获得的信息比后来获得的信息影响更大的现象。

近因效应是指在整体形象形成中，新获得的信息比本来获得的信息影响更大的现象。

应对首因效应。

光环效应是指在对某人形成某种印象后，这种印象会影响对自己其他特质的判断，使人习惯于对所有特征的评价与印象一致。

5刻板印象是固定的、广泛性的( 6偏见的特征)；基于有限或不正确的信息源； 偏见的认知成分是刻板的；偏见有被过度分类的现象；偏见包含成见。

偏见成因：动机因素：感知者紧张、恐惧、潜在需要——歧视的替罪羊理论社会文化因素：可能源于社会文化间利益冲突的社会化(男尊女卑)； 人格认知因素：强调消极刻板印象在偏见发展中的作用。

7预言自动实现效果的重要步骤感知者对目标人物抱有期待； 感知者按期望行动。目标人物是感知者的说明这一行动。目标人物是以行动对感知者作出反应的感知者，具有说明目标人物的行动与自己最初的期待一致的8自我感知自我概念(人们对自己的一组信念)。

自尊是自我感知的情感维度。

自我表达是自我知觉的第三部分，它包含了影响他人如何看待自己以及如何看待自己的行为策略。

9自我管理的主要途径通过改变和改造环境、促进自我发展的再社会化途径，促进自我发展和实现自我摆脱不良环境，为自我发展适应环境、自我免疫和发展超越自我，多角度看待他人、社会、团体、全球、未来

如果能控制，就可以通过主观努力改变行为及其后果。

11过程影响因素导致的行为后果严重程度——行为后果越严重，越难推断行为原因，社会赞许性——行为受到社会赞许，难以推断行为原因。

社会赞许和符合社会规范和社会期望的行为很难反映一个人的内在特质。

非共同效果——即独特性。

非共同因素越少，相应估计的可信度就越高，选择的自由度就越高。 ——如果某行为是一个人的自由选择，则该行为与其内部品质相对应，否则很难判断。

12基本归因偏差又称主归因错误，是指因他人行为而导致的，由于内部稳定的个性特征而导致的对情境作用的低估。

活动者—观察者效应行为者对自身行为的归因和与他人对这种行为归因不同的自我服务偏差，是指个人一般对好行为采取立功态度，对不良行为否定自己的责任。

发生原因：行动者和观察者的着眼点不同。

行动者和观察者的信息源不同。

14性格的意志特征。

(基于不同行为方式) ——独立性、自制性、果敢性、坚持性四.社会态度与管理群体的一般特征：定义：两人以上为实现共同目标，相互作用，相互依存组成群体。

2 .分类1 )假设组与实际组2 )大型组与小型组3 )正式组与非正式组4 )同质组与异质组3当某人发现自己的努力在组中并不重要，或者自己的努力在别人看来并不容易时当团体的其他成员感到搭便车时，当一个成员感到搭便车时，为了弥补这种不公平感，自己的努力减少，产生吸管效应，总之自己对团体目标的努力降低，通常团体

4对于集体规范，可能出现遵守和个人接受两种遵从。

在服从这两种类型中，个人接受必须更有力。

对集体规范的遵从并不一定是坏事； 它可以给集体活动带来秩序。

因为成员清楚别人能期待什么，有着共同的绩效期待，所以合规性总是能带来有效的小组绩效。

五组对不同意见的个人施加四种压力：道理——“理性讨论”——不通则用“怀柔政策”； 再也说不通——“铁腕政策”； “开除”或忽略。

6集体士气1 )定义：满意某个集体或组织，乐于成为这个集体的一员，协助实现集体目标2 )士气高涨的集体特征：团结； 没有分裂； 处理内部冲突，适应外部的能力认同感、归属感； 把握团体目标的目标，认同对领导持肯定支持态度的团体的存在价值3 )鼓舞士气的因素：认同组织目标；合理经济报酬；对工作的满意度；优秀领导者与同事之间的和谐；良好的信息交流；身体和心理健康；7冲突：矛盾。

包括个人内心冲突在内的群体中个人之间的冲突群体和群体之间的冲突倾向是指人们在人际冲突交流过程中的不同行为模式。

冲突的倾向有五种。 统治：人们想赢得纷争的交流，压倒对方，他们把纷争的过程看作是一场需要战斗、需要赢得胜利的战斗。

合作：人们真诚地希望找到一个能满足冲突所有各方愿望、人人满意的解决办法。

折中：因为人们弥补了彼此的差异，各方只得到了他们想要的一部分。

冲突进程的特点是“讨价还价”，为了得到什么东西，需要支付别的东西。

避免：人们之所以远离冲突的相互作用过程，可能是因为对冲突的低忍受。

妥协：人们关注另一方的需求和欲望，反而忽视了他们自己的需求和欲望。

组织设计与冲突解决方式： 1、分权制2、组织活动纳入群体而不纳入职能部门3、建设有利于解决群体冲突和个人冲突的“联络群体”或“协调者”4、交换冲突中群体成员8是影响人际关系的因素)2)态度相似性(3)个性特征；4 )交往频率；5 )必要的互补五社会态度和管理1态度，人指向一定对象，具有一定观念基础的评价性持久反应倾向。

态度的认知成分——人对一定态度对象或态度客体的知识、观念、意向或概念，以及在此基础上形成的倾向性思维方式。

有倾向性和组织性。

态度观念。

接受和拒绝、喜欢、讨厌等态度的感情因素——人对一定态度对象的体验。

态度的行为成分在——双重意义上，一是态度是准备状态和反应倾向，二是态度具有特定的意志效应。

2态度的变化是在一定的社会影响下，在现有态度背景下形成新态度的过程。

其本质是继续个人社会化。

3态度的改变：连贯的态度改变和不连贯的态度改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。

如果改变态度，引入新的认知要素以适合自己的行动，同样可以改变违和感的状况。

4工作满意度是指个人对他所做工作的一般态度。

它主要来源于个人对工作或工作经验积极或消极的感情状态。

1 )工作满意度是个人对工作场景的情感反应。

2 )个人工作满意度高还是低，取决于一个人与工作中获得的结果符合程度或超出预期。

3 )工人对他的工作满意或不满意的评价，不仅仅是某个因素的考虑，而是许多独立工作因素的复杂总和。

5工作满意度测量：调查中采用最广泛的手段是单一的整体评价法和由多个工作要素组成的总和评价法。

6工作满意度的影响因素心理挑战性工作公平报酬。

良好的工作环境； 融洽的同事关系支持性高级管理； 人格和工作的匹配。

7退出与忽视行为和刚才讨论的满意度——的生产率、缺勤率、人员流动等关系密切相关，我们区分的这四种反应模式包括建议和忠诚等建设性行为，可以说涵盖了更多员工的反应。

这有助于理解为什么许多员工尽管对目前的状况不满意，但仍能充满热情地投身工作和组织活动。

六组织心理与行为1 .需求：指人对某一目标的渴望或欲望的有机体内部失衡状态，是行为积极性的源泉。

动机：引发个人行为、维持其行为并将该行为引导至某一目标(个人需要的满足)的过程诱因：能够满足所需的外在刺激物。

行为：是人类有意识的活动，是人类有机体对外界刺激的反映，也是人类通过一系列动作实现预定目标的过程。

)意识与无意识行为) 2、动机与行为的关系同一动机可以引发多种行为。

同一行为可以来自不同的动机。

一个行为可能同时被多个动机推动。

合理的动机可能会引起不合理的行为和错误的行为。

错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖。

3经典激励理论回顾马斯洛“需求层次论”麦克利兰“成果需求论”的三个基本激励需求(一)权力需求；二)归属需求；三)成果需求——匹兹堡“双因素理论”组织成员的工作态度对绩效具有决定性影响

内在因素(激励因子)被认为与工作满意相关； 外在因素(保健因子)与工作不满意相关的四个应用)丰富工作)通过提供有激励、有趣或有挑战性的工作来提高人的生产效率的工作扩大化(相对于单调、重复的工作，为工人增加了工作种类，同时

5激励推动力水平=期望值效价预期理论是需求与目标之间关系的三个因素的反映，激励员工必须做到： (1)向员工明确能提供真正需要的东西。

)2)他们想要的东西和表演联系在一起。

)3)努力工作就能提高他们的业绩。

6公平理论对我们有重要的启示。 首先，影响激励效果的不仅是报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

其次，为了避免尽管存在主观判断的误差，却带来严重的不公平感，应该谋求公平，使等式客观地成立。

再次，在激励过程中，要注意公平心理对被激励者的引导，树立正确的公平观。 一是认识到不存在绝对的公平，二是不盲目比较，三是不按报酬劳动是给公平问题带来恶性循环的主要杀手。

7挫折理论：1)管理者应该及时了解、防范和消除形成挫折的根源。

2 )提高人们的抗挫折能力。

3 )有的企业采用“精神发泄”理论，给予员工发泄情绪的机会，认为听取投诉可以减轻或消除挫折感。

8强化理论三个环节第一，想修正的行为。

不是一般广泛使用的行为，而是具体行为。二是抓住这种具体行为出现的频率(强度)。三是看这种具体行为与环境的关系。

分析环境对行为的影响，使所得结果满足人的需要。

9现代激励理论倾向于： (1)其他理论的创新和发展，拓展了激励理论和实践；通过数量分析等方法对激励效应进行定量分析解释。

(3)组织资本理论为追求卓越与和谐的统一开拓了新思路。

)4)长期激励计划，特别是股票期权成为一个热点问题。

)5)道德伦理已成为激励机制中不可忽视的问题。

6 )随着经济全球化和信息技术的进步，企业组织结构趋于扁平化、虚拟化，组织边界模糊，集体激励、跨文化激励成为激励理论的热点问题。 七指导心理与行为1指导和管理相关。 管理行为和管理活动是领导行为和活动的一部分。 领导必须参与组织管理，才能有效实施领导行为。

2领导者的一般功能、组织功能。

通过组织机构实现组织目标指导的激励功能3领导者影响力权力影响力。

非权力影响力。

4领导体制是领导和管理体系和制度的总称。

(一)领导体制类型1 )、一长制和委员会制2、层级制和职能制； 3、集中化和多样性； 4、集权制与分权制5、领导作风理论——克里特领导系统“连续统一”模式6领导行为理论——行为理论是从领导行为的角度研究最优领导模式的理论，具体考察领导者实际做了什么、做了什么。

认为领导者后天培养和发展，可以通过一些精心设计的培训项目将有效的领导行为模式移植给别人。

7评估和评估领导者的目的和作用1、角色识别。

2、激励作用。

3、自我改善和成长作用。

4、为了领导干部的奖评、晋升、晋升和选拔、培训，定性和定量的考核和调查按8条考核和考核指导原则。

1、述职、大侠评议、领导考核三结合原则。

2、定性与定量相结合原则。

3、主要次要组合原则。

4、静态与动态相结合原则。

5、稳定与发展相结合的原则。

6、观察言行，以行为为主的原则。

9评价领导者的方法目标评价法； 大众评价法专家评价法状况模拟评价法调查研究法。

比较评价法。

统计分析法。

自由叙事法