北京自考教材41754人力资源开发考试大纲下载

北京市高等教育自学考试课程考试大纲
课程名称：人力资源开发 课程代码：41754 2020年6月版
第一部分 课程性质与设置目的
一、课程性质与特点
《人力资源开发》课程是北京市高等教育自学考试人力资源管理（专科）的一门专业必修课程，通过阐述人力资源开发的理论基础，阐述人力资源开发的对象、结构与作用，以及人力资源开发的各种途径、方法与技术，旨在夯实学生在人力资源开发方面的基础知识，让他们针对不同对象掌握人力资源开发的一般方法与能力。
二、课程目标与基本要求
本课程内容涵盖人力资源开发的概念、作用、类型、特点、功能、对象、结构等，人力资源开发的基本点及其形成过程，以及人力资源开发的技术、途径和开发方法。课程目的是培养人力资源开发方面的人才，使学生比较系统地了解人力资源开发学科的理论知识，掌握人力资源开发的基本原理、基本技能和基本方法。该课程不仅要为学生的进一步学习打下基础，而且可以给他们未来的实践工作给以一定的指导。
本课程的重点章节是：第一章：第2、3、4节；第二章：第3节；第三章：1、2、3、4、5节；第四章：第3、4、5、6节；第五章：第1、3节；第六章：第2、3节；第七章：第2、3、4节。
三、与本专业其他课程的关系
《人力资源开发》是人力资源管理专业必修的专业课程，它与《人力资源管理》等课程相互衔接，为后续的课程奠定专业知识基础并提供有力支撑。

第二部分 考核内容与考核目标
第一章 人力资源开发概述
一、学习目的与要求
通过本章的学习，了解人力资源开发对于中国经济发展的实际作用与意义，重点掌握人力资源开发的基本概念、类型、特点、作用与功能，明确人力资源开发的对象及其内容。
二、考核知识点与考核目标
（一）人力资源开发的客观基础
理解：人力资源开发的四点客观基础
（二）人力资源开发的基本概念
识记：人力资源开发的概念
理解：关于人力资源开发的不同观点
人力资源开发与培训、教育、学习及人力资源管理的关系
（三）人力资源开发的类型、特点、作用与功能
识记：人力资源开发的特点
人力资源开发的功能
理解：人力资源开发的类型
（四）人力资源开发的对象与内容
识记：人力资源开发的主要对象
理解：人力资源开发的内容

第二章 人力资源开发的发展与趋势
一、学习目的与要求
通过本章的学习，了解人力资源开发的基本历史与发展趋势，明确人力资源开发的新环境、新方向和新角色。树立动态的看待人力资源开发的理念。
二、考核知识点与考核目标
（一）人力资源开发的发展历程
识记：人力资源开发五个阶段的划分
理解：人力资源开发五个阶段的内容
（二）人力资源开发的新环境
理解：全球化发展、信息技术革命和人力资本开发对人力资源开发的各种影响
(三) 人力资源开发的新方向
识记：人力资源开发的六个具体转变
理解：新环境下人力资源开发六个具体转变的内容
(四) 人力资源开发的新角色
理解：新环境下人力资源开发的五个新角色

第三章 人力资源开发的技术
一、学习目的与要求
通过本章的学习，重点掌握人力资源开发的需求分析程序和方法，熟练掌握相关的评估技术，能够根据实际情况设计人力资源开发评估的指标和内容；了解有关的教育培训技术，并能够在实践中根据具体的情况灵活选用；理解课程设计的有关思想，熟悉人力资源开发课程设计的策略，能够根据现有的课程设计模式设计人力资源开发课程。
二、考核知识点与考核目标
（一）需求分析技术
识记：人力资源开发需求模式
人力资源开发的五种开发技术
人力资源开发需求分析的形式
人力资源开发需求分析的一般程序
职务分析技术的步骤
人员分析技术的类型
理解：人力资源开发需求分析的技术
组织开发需求分析
职务分析技术
人员分析技术
应用：组织开发、职务分析、人员分析三种人力资源开发需求技术
（二）人力规划技术
识记：人力规划的概念与内容
人力规划的方法
人力规划的类型
理解：人力规划的具体方法
人力规划的不同类型
应用：人力规划技术的具体方法
（三）教育培训技术
识记：知识技能方面的教育培训技术方法
品德培养法、改变态度与人际关系改进教育培训法
潜能开发技术
理解：教育培训技术方法中的具体内容
应用：教育培训技术的具体方法
（四）人力资源开发课程设计的模式
识记：课程设计的三种策略
课程设计的五个模式
理解：课程的概念
课程设计的思想分析
课程设计的三个层次及操作
应用：课程设计技术
（五）效果评估技术
识记：评估的指标与内容
理解：评估的目的
评估的具体技术内容
应用：人力资源开发评估的具体技术

第四章 人力资源开发的途径
一、学习目的与要求
通过本章的学习，了解人力资源开发的各种形式与特点，掌握人力资源开发系统的结构及其相关思想，重点掌握人力资源开发中的职业开发、管理开发与组织开发方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）建立科学的人力资源开发系统工程
识记：人力资源开发系统
理解：人力资源开发系统工程的三个模式
（二）人力资源配置
识记：人力资源配置的概念及作用
企事业组织内部的人力资源配置形式
理解：人力资源配置的三种模式
人力资源配置问题的产生与发展
（三）自我开发
识记：自我学习的形式
理解：自我申报
应用：自我申报的使用
（四）职业开发
识记：工作设计的四种类型
理解：四种工作设计的区别与联系
应用：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化
（五）管理开发
识记：管理开发的概念与形式
理解：管理开发的必要性与重要性
应用：组织中的管理的设计
（六）组织开发
识记：组织性质与体制的概述
组织结构的形式、特点与开发效果
理解：组织发展不同阶段、特征与开发效果
应用：组织结构形式的分析与调整

第五章 新员工的开发方法
一、学习目的与要求
通过本章的学习，重点掌握新员工组织化过程的各种理论与方法，掌握实际工作预览的各种方法与经验，了解新员工行为导向的各种方法与经验。
二、考核知识点与考核目标
（一）员工组织化的过程
识记：组织化的基本概念
理解：新员工组织化的必要性与重要性
员工导向战略
组织化的内容和结果
应用：员工组织化的过程
（二）实际工作预览
识记：实际工作预览的概念
理解：实际工作预览的作用
应用：实际工作预览运用的步骤与效果评估
（三）新员工行为导向
识记：新员工行为导向的主要目标
新员工行为导向活动的设计步骤
理解：新员工行为导向的内容、活动形式
角色导向
新员工行为导向活动的效果
应用：新员工行为导向活动的设计

第六章 老员工的开发方法
一、学习目的与要求
通过本章的学习，了解老员工开发实践中的各种方法与问题，掌握职业发展规划与管理的各种理论与方法，重点掌握职业发展模式及其规划与管理的各种方法与经验。
二、考核知识点与考核目标
（一）职业发展规划与职业发展管理
识记：职业、职业发展规划、职业发展管理的概念
理解：职业发展管理与职业发展规划的关系
职业管理面临的挑战
职业发展规划的内容、类型与作用
应用：职业规划
（二）职业发展模式
理解：职业发展模式
职业发展模型
应用：职业发展模式
（三）职业发展规划与管理的实施
识记：职业发展规划的基本步骤
职业发展管理的流程
理解：职业发展管理模式
职业发展管理中的角色定位
影响职业发展管理的因素
应用：职业发展管理步骤与方法
（四）老员工开发的实践活动
识记：老员工的开发活动形式
理解：自我评估与个人咨询
内部劳动市场信息交换和工作匹配制度
应用：老员工的开发活动形式
（五）老员工开发实践中的问题
理解：老员工开发实践中的问题

第七章 管理人员的开发
一、学习目的与要求
通过本章的学习，了解管理人员开发的目的和内容；理解管理人员开发的定义并把握理解该定义的几个关键点，了解管理人员开发过程中容易出现的问题，掌握这些问题的改进方法；重点掌握管理人员开发需求分析方法，掌握管理人员开发的方法，并能够在实践中根据具体的情况灵活地选用，重点掌握管理者领导力的开发方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）管理人员开发概述
识记：管理人员开发的几个关键点
管理人员开发的过程
理解：管理人员开发的目的与内容
管理人员开发中的问题及其改进
（二）管理人员开发需求分析方法
识记：管理人员开发需求分析的三种方法
理解：面向经济全球化的经理能力分析
应用：工作特征分析法、角色分析法、素质分析法
（三）管理人员的开发方法
识记：管理人员开发的五种具体方法
理解：具体开发方法的内容
应用：管理人员开发的具体方法
（四）管理人员领导力开发
识记：领导力的概念
领导力的开发需求
理解：领导力开发的内容与步骤
应用：领导力的具体开发方法

第三部分 有关说明与实施要求
一、考核目标的能力层次表述
本课程的考核目标共分为三个能力层次：识记、理解、应用，它们之间是递进等级的关系，后者必须建立在前者的基础上。其具体含义为：
识记：能了解有关的名词、概念、知识的含义，并能正确认识理解和表述，是低层次的要求。
理解：在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本理论、基本方法，能掌握有关概念、理论、方法的区别与联系，是较高层次的要求。
应用：在理解的基础上，能够运用基本概念、基本理论、基本方法联系学过的多个知识点分析和解决有关的理论问题和实际问题，是最高层次的要求。
二、指定教材
《人力资源开发》（第二版），萧鸣政、刘追编著，北京大学出版社，2017年版。
三、自学方法指导
1、在开始阅读指定教材某一章之前，先翻阅大纲中有关这一章的考核知识点与考核目标，以便在阅读教材时做到心中有数，突出重点，有的放矢。
2、在了解考试大纲内容的基础上，根据考核知识点和考核目标，在阅读教材时，要逐段细读，逐句推敲，集中精力，吃透每一个知识点，对基本概念要深刻理解，对基本理论要弄清它的思想，对基本方法要牢固掌握，并融会贯通，在头脑中形成完整的内容体系。
3、在自学过程中，既要思考问题，也要做好阅读笔记，把教材重要的基本概念、原理、
方法等加以整理，以便从中加深对问题的认识、理解和记忆，有利于突出重点，并了解整个内容，不断提高自学能力。同时，在自学各章内容时，切勿死记硬背,要在理解的基础上加以记忆，注重理论联系实际，锻炼从实践的角度出发来思考问题，从而达到深层次的认识水平。
4、为了提高自学效果，应结合自学内容，尽可能地多看一些案例分析和动手做一些练习题，以便更好的理解、消化和巩固所学知识，培养分析问题、解决问题的能力。在做练习之前，应认真阅读教材，按考核目标所要求的不同层次，掌握教材内容，在练习过程中对所学知识进行合理的回顾与发挥，注重从实际出发，具体问题具体分析。
四、社会助学的要求
1、应熟知考试大纲对课程提出的总要求和各章的知识点。
2、应掌握各知识点要求达到的能力层次，并深刻理解对各知识点的考核目标。
3、辅导时，应以考试大纲为依据，指定的教材为基础，不要随意增删内容，以免与大纲脱节。
4、辅导时，应对学习方法进行指导。提倡”认真阅读教材，刻苦钻研教材，主动争取
帮助，依靠自己学通”的方法。
5、辅导时，要注意突出重点，对考生提出的问题，不要有问即答，要积极启发引导。
6、注意对应考者能力的培养，特别是对自学能力的培养，要引导考生逐步学会独立学习，在自学过程中培养其善于提出问题，分析问题，解决问题的能力。
7、要使考生了解试题的难易与能力层次高低两者不完全是一回事，在各个能力层次中
存在不同难度的试题。
8、助学学时：本课程共4学分，建议总课时不少于72学时，其中助学学时分配如下：
章次
课程内容
助学学时
第一章
人力资源开发概述
8
第二章
人力资源开发的发展与趋势
8
第三章
人力资源开发的技术
12
第四章
人力资源开发的途径
14
第五章
新员工的开发方法
10
第六章
老员工的开发方法
10
第七章
管理人员的开发
10
总计
72

五、关于命题考试的若干规定
1、本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试内容。试题覆盖到章，适当突出重点。
2、试卷中对不同能力层次的试题比例大致是：“识记”为30％、“理解”为50％、“应用”为20％。
3、试题难易程度分为较易、中等难度、较难三个层次。较难部分比例不超过30%，建议20%。
4、本课程命题采用的基本题型包括单项选择题、多项选择题、名词解释题、简答题、案例分析题。
5、考试采用闭卷笔试的方式，考试时间120分钟，采用百分制评分，60分为及格。
六、题型举例
（一）单项选择题
1．人力资源开发的主要特点包括
A. 战略性 B. 暂时性
C. 静态性 D. 单一性
（二）多项选择题
1．一般的教育培训技术包括A. 面谈法 B. 读书指导法
C. 演示法 D. ZK法
（三）名词解释题
1. 人力资源开发系统工程
2. 管理人员开发
（四）简答题
1.人力资源开发的基本功能有哪些？
2. 简述实际工作预览运用的步骤及应注意的问题是什么？
（五）案例分析题
CEO应该由高管轮流担任吗？
无论是对于主教练还是对于首席执行官，“临时”的标签在他们的下属眼里，就是“这个位子正空着”的标志。不过临时首席执行官真的是坏事吗?
惠普公司(HP)的临时首席执行官凯茜莱斯加克有很多事要管。此前，惠普与戴尔(Dell)争相收购3PAR公司的消息，占据了美国众多媒体商业新闻中的头条位置，惠普最终在这场争夺中胜出。日前，惠普又宣布将并购另一家公司——ArcSight。虽然惠普目前缺乏一个长期的老板，不过这却完全没有使公司的增长计划放缓。
与此同时，一份协议使得惠普又成了万众瞩目的焦点。惠普试图执行的这份协议和它的前首席执行官马克赫德有关，赫德虽然在这份协议上签了字，不过显然他并不打算遵守它。《纽约时报》(NewYorkTimes)指出，这也许是由于协议的不完整性。这份协议的条款包括：在离开惠普后的12个月内，赫德不得从事与惠普的利益相冲突的商业行为，而且如果赫德从惠普的竞争企业那里得到了工作，那么他必须在接受工作前通知惠普，以便惠普公司评估这份工作是否违反了他与惠普的协议。
人们往往批评临时首席执行官们在企业的发展方向上释放的信号令人困惑，尤其是当他们的任期延长的时候。而且从根本上讲，没有新的首席执行官正式走马就任，恰恰说明了董事会的失败。许多企业的董事会，似乎都无法从刚愎自用的首席执行官手中，夺下对接班人计划的控制权，这样一来，在当政首席执行官匆匆离任后，董事会只得任命临时首席执行官，由这位临时领导在极为艰难的环境中运作企业。
埃德•惠特克在2009年12月成为通用汽车(GM)的临时首席执行官，随即在今年1月被任命为正式首席执行官。奥巴马钦定的“汽车沙皇”史蒂夫•拉特纳认为，惠特克“十分果断，重视速度……这正是死板的通用汽车所需要的。”惠特克已经在八月份走下首席执行官的宝座，将权杖交给了通用汽车的另一位董事会成员——丹•阿克森(DanAkerson)。阿克森将给通用汽车带来一些不一样的能力，这些能力也许更加适合现阶段的通用汽车公司。
有些首席执行官的能力比较单一，他们的能力组合可以在某个部门游刃有余，面对其他部门时却捉襟见肘。以鲍勃•纳代利在家得宝(HomeDepot)的日子为例。他为家得宝带去了新的管理方法，不过公司无法忍受他“一切都得听我的”那种作风。马克•赫德在惠普的时候可能也有同样的毛病。一般来说，这也可以解释为什么许多受过良好训练的通用电气公司(GE)高管，在担任其它企业的首席执行官时表现并不出色。因为他们为那些企业带去的，并不是企业当时急需的东西——又或者企业当时急需，但后来并不需要。
首席财务官的职位通常是在企业内部轮换的，为什么首席执行官不这样呢?如果“首”字头的高管们知道，他们当中一人可能成为下任首席执行官，他们也许会共事得更好。而且这样一来，董事会将不得不确保高管之下中层团队有充足的技能储备，以便为高管层提供足以胜任的后备人选。
首席执行官的薪酬问题可谓“史不绝书”，我们可以为不了解这个问题的读者举两个例子：NaborIndustries的首席执行官尤金•艾森伯格的薪酬比该公司首席运营官高出一倍多，是该公司其它高薪人士的好几倍。从全年总收入的角度衡量，他的薪水比该公司据称薪水排名前五的一位员工高出了六倍多。而在甲骨文公司，首席执行官拉里•埃里森的薪水，比该公司薪水前五名中大部分人士高出一倍还多，而且是首席财务官薪水的14倍。
在企业内部采用高管轮流担任首席执行官的方式，能够使董事会控制首席执行官，而不是由首席执行官控制董事会。从此，企业既不用给某一个人付巨额的薪酬，也避免了完全依赖某一个人的局面。企业可以多培养一些拥有多样化技能的候选人，他们的技能可以在有限的任期内发挥作用，企业可以根据任期长短支付相应薪水。
问题：
1、请结合本课程的相关理论与方法，对于案例中高管人员的开发方法进行归纳。
2、结合本课程的相关理论与方法，对案例中企业高管人员开发方法的利弊进行分析。