福建自考教材03617采购与供应链案例考试大纲下载

福建省自学考试 物流管理专业（专科）

《采购与供应链案例》

自学考试 考试大纲

集美大学
2016年9月

Ⅰ 能力考核要求

《采购与供应链案例》是自学考试物流管理（专科段）的一门重要课程。本课程通过国内外各行业典型企业的采购与供应管理案例，深入诠释了采购与供应管理上的最新实践和理论创新。主要内容分为引言、采购战略、采购计划与预算、供应商选择与管理、采购价格与采购成本、采购招投标、采购供应谈判、国际采购、政府采购、电子采购十个部分。课程通过介绍案例概要、教学目的、具体案例资料，并结合案例分析指南展开，以实现通过案例分析学习、应用各种采购的基本方法和采购管理知识的目的。
本课程在物流工程、物流管理及相关专业的学习中具有重要的地位。教学的目标在于使学生认识到采购与供应链管理的基本理论和基础知识在企业的实际应用，掌握运用采购与供应链相关知识分析案例的能力，并能在物流企业、工商企业、政府机构和事业单位的相关部门从事采购与供应链管理相关工作。
该课程考核的目的在于检验考生掌握本课程的基本知识情况和运用所学知识方法分析解决采购与供应链管理过程中相关问题的能力。
本课程指定教材：陈达强，蒋长兵编著，《采购与供应案例》，中国物质出版社，2009年3月第一版
推荐参考教材：
《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，刘宝红，2012年，机械工业出版社.
在考核目标中，按照掌握、理解、一般了解三个层次规定其应达到的能力层次要求。三个能力层次是递进等级关系。各能力层次的含义是：
了解：一般地知道课程有关知识发展动态，对一些难度较高的知识大致了解。这是低层次的要求。
理解：在一般了解层次的基础上，对于课程相关内容充分理解，能够较全面正确地了解课程有关的基本要点和内涵。这是中等层次的要求。
掌握：在理解层次的基础上，对于课程重点内容认真掌握，能够对于课程有关的知识进行比较适当的分析和应用。这是较高层次的要求。

Ⅱ 考试形式和试卷结构

（1）本课程采取闭卷笔试的考试方式，试卷总分为100分，60分为及格；
（2）本大纲考试内容所规定的知识点及知识点以下的知识细目，都属于考核范围；
（3）试卷中试题按照难度分为易、中、难三个等级，每份试卷中不同难度试题的分数比例一般为2：6：2；
（4）本课程考试题型，一般有：引导式案例题和开放式案例分析题。

Ⅲ 考试内容和要求

引言
第一节 采购管理与案例教学 理解
第二节 案例分析方法与基本步骤 理解
第三节 案例分析报告撰写 掌握
第一章 采购战略
导论 掌握
【案例11】沃尔玛全球采购战略调整 理解
【案例1－2】联想的供应链管理与采购战略 理解
【案例1－3】西门子公司的全球化采购策略 掌握
【案例1－4】IBM全球采购战略：到中国去 理解
第二章 采购计划与预算
导论 掌握
【案例2－1】WQ公司的项目采购 掌握
【案例2－2】从采购预测到采购计划：太古饮料 理解
【案例2－3】BZ公司采购经理工作日记 理解
【案例2－4】烟草公司采购流程分析 理解
第三章 供应商选择与管理
导论 掌握
【案例3－1】IBM的供应商选择流程 掌握
【案例3－2】HR公司供应商网络优化之路 理解
【案例3－3】Kodak公司的伙伴战略 理解
【案例3－4】乐万家：主动的供应商合作 理解
【案例3－5】BISC国产化与供应商管理 理解
【案例3－6】康师傅集团供应商管理策略的演变 理解
第四章 采购价格与采购成本
导论 掌握
【案例4－1】美心——厂商协同降低采购成本 掌握
【案例4－2】建立公平、公正、科学的采购管理体系 理解
【案例4－3】百安居价格风暴——物流采购网络优势 理解
【案例4－4】采购成本控制策略 理解
【案例4－5】格兰仕降低企业采购成本的做法和经验 掌握
第五章 采购招投标
导论 掌握
【案例5－1】标准决定公平!招标文件呼唤统范本 掌握
【案例5－2】陆家嘴集团花木地块招投标遭质疑 理解
【案例5－3】纸张颜色有异被判废标 理解
【案例5－4】“迟到”招标文件惹的祸 理解
【案例5－5】涉嫌招标舞弊，英食品公司丧失联合国食物提供商资格 理解
【案例5－6】大批量电脑招标采购案例 理解
第六章 采购供应谈判
导论 掌握
【案例6－1】400万元的采购项目怎么飞了呢 理解
【案例6－2】保罗争取利比亚油田 理解
【案例6－3】NEC产品进口价格谈判 理解
【案例6－4】商务谈判小故事九则 掌握
第七章 国际采购
导论 掌握
【案例7－1】联合国采购：中国供应“伤” 理解
【案例7－2】全球采购加速小天鹅发展 掌握
【案例7－3】谁是下个联合国供应商 理解
第八章 政府采购
导论 掌握
【案例8－1】美国修改政府采购流程排斥联想 理解
【案例8－2】项政府采购变成马拉松式纷争 理解
【案例8－3】××省采购再就业办公室网络设备 掌握
第九章 电子采购
导论 掌握
【案例9－1】TCL的电子采购 掌握
【案例9－2】IBM的电子化采购战略 理解
【案例9－3】惠普供应商协同解决方案，电子化采购——Keychain 理解
【案例9－4】齐鲁制药实现电子化采购 理解
【案例9－5】彩虹集团实施电子采购三部曲 理解

Ⅳ 题型示例
1、引导式案例题
X公司的采购管理
X公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合直冷、无氟制冷、半导体制冷多个领域，产品性能居国内前列。目前，X公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是中国500家最大工业企业之一，中国最大的绿色环保冰箱生产商，产品远销世界数十个国家和地区。
X公司的行业背景
上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，X公司清醒的意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、钢材和铜材等占冰箱成本的80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着X公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。
X公司的现行采购方式
九十年代初X公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权利分解到各产品事业部与采购相关的六个不同部分，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地进行。X公司的现行采购流程包括以下几个环节： 
(1)核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限量时，由仓管员填写物资请购单；
(2)审批：经物料部经理审核后，交总经理审批 ；
(3)供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，提交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较；
(4)拟定采购合同：选择合适的供应商，拟定“买卖合同”；
(5)订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。
(6)填写采购订单：采购员填写采购订单，确定订单物料的数量、价格、计划到货期等，采购单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核，副总经理审批后传真给供应商，由采购员打电话与供应商确认，并将确认结果记录在采购订单的确认栏处，以保证采购订单顺利执行；
(7)合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档；
 (8)货物入库：仓库办理入库手续；
 X公司拟定的采购管理的调整策略
 (1)规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将部分在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理、市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类进行分工，设金属部、塑料制品部、电子部件部等。
 (2)理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入。合同执行的监控分段运作。其次，采购多样化操作模式。更具物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。
 (3)建立面向市场的采购机制。公司的设想是：一是通过对供应商相关的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源以及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。
 (4)建立电子采购平台。X公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息采购化平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结果管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）
（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合）
问题： 
1．根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析X公司现行采购管理方式有哪些不足并逐一说明为什么这些方式不足（25分）
2.（1）根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析并评价X公司对现行采购管理方式的调整策略能否解决其存在的问题并说明理由（12分）
（2）请对X公司采购管理方式的调整方案提出合理的改进建议（13分）
2、开放式案例题
M公司的供应管理链
上世纪末八十年代末，M公司创立了第一家已经营各类家用电器为主的不足一百平米的小店。九十年代家电流通业开始突破传统的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立报销制。1992年M公司开展连锁经营，此后继续调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年该公司开始进军全国市场，到2005年已经全面完成了在国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入二、三线城市。
M公司供应链管理现状
M公司的营销模式
从供应的角度看，M公司的供应链系统可以简单分为采购、配送、销售三部分，在这三部分中，产品销售构成了M公司的核心竞争力，M公司的经营理念是薄利多销、优质低价、服务见长，依托连锁经营搭建强大的销售网络。凭借强大的销售渠道网络和较大的市场份额，和生产厂家合作，创佳了成若经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。
M公司的配送管理
M公司并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证M公司的正常运转。配送中心有各部分直接管理，完成货物储存，保管配送等工作。M公司门店业务负责人每天上班的第一件事是填写要货通知单，传真到大库（配送中心）附的小库。一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调货七八次。大库、小库构成了M公司全国连锁体系的物流系统枢纽。
M公司对社会物流资源的整个管理 
M公司目前除拥有自己的物流配送设施外，已经开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。给顾客送货上门的车辆，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。
M公司的供应链信息网络化
M公司已经开始了企业内部信息网络系统的建设。各地区电脑系统的建立改变了现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。
M公司还将建立网上商城，进军电子商务，消费者只要选定了合适的款式和价格，通过网络支付就可以买到满意的产品。网上销售的最大难题就是销售渠道和实物配送问题，而这正是M公司的优势所在，M公司在全国有80多家连锁商城，拥有强大的配送系统，这就使一般网上商城所面临的物流、配送难题迎刃而解。
M公司的采购管理
（1）集中采购。集中采购是M公司特色之一。由于M公司在全国有近千家店面，采用集中采购能扩大采购量，提高议价能力。其次，公司采取采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店再建立专门的采购队伍，从而使得采购费用得到有效的降低。M公司总部将各个地区各个门店的采购需求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商按订单要求将商品统一配送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心进行统一配送
 （2）包销定制。包销定制是M公司采购最主要的方式。早在上世纪90年代初，M公司就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。M公司会买断厂家某些型号的产品，给厂家承诺一定的销量，同时厂家也会愿意以较低价格向M公司供货
（3）招标采购。M公司推出的招标采购突破了原有模式，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2000年时，公司就向国内的各大彩电厂家发出来一份采购招标书，国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款机型，总标达到1000万元。由于许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，M公司最终顺利完成了这次招标采购
（4）采购流程控制也是M公司采购的重要组成部分。首先在品牌的选择上，M公司只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成对改供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位商，M公司以中低消费者为主，高消费者为辅，这样就吸引了不同档次的产品，最后厂商良好的售后服务也是M公司控制采购的重要因素，只有售后服务好的厂商，M公司才会与其签订采购合同。
供应商合作
在与供应商合作的时候，M公司主要有两种模式，这两种模式也曾经为M公司的快速有效扩张带来了资金支持：
第一种便是M公司的类金融模式，由于具备强大的议价能力，M公司可以在与供应商合作是取得主动优势，但是M公司在于供应商签订采购合同后，却拖延上有供应商的货款，有时这种货款拖延时间长达6个月，在这期间M公司通过触手产品会在其账面商出现大量的先进流。M公司利用这些现金流可以进行店面的扩张。种做法类似与银行，众多供应商的货款聚集到自己手中，因此叫做类金融模式。
第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务盈利模式，M公司经营的一个主要特点就是低价，用过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是M公司的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如：促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费。这些收入给M公司带来了巨大的非主营业务收入，使得M公司的非主营业务收入增长率大于主营业务境长率。M公司就是依靠这些巨大的非主营业务收入进一步扩张，而M公司在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，大大伤害了其余供应商的关系。
此外，M公司并没有主动帮助其供应商进行管理上的改善，与供应商的接触一般也只限于点对点的接触。2004年M公司对L公司空调进行单方面的降价销售，而这一举措并没有事先得到L公司方面允许，L公司认为M公司擅自大幅度降价破坏了长期稳定、统一的市场价格体系、故要求M公司停止低价销售行为。而M公司却继续坚持销售。随后L公司决定停止向M公司供货。而M公司总部也向全国各分部发出了把L清偿，清库存的封杀令，最后双方不欢而。
M公司实施集中采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价。虽然M公司也开始通过与供应商传输销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为众多知名电器供应商资源共享、互助互利的同盟，但是，由于M公司与很多供应商在信息共享方面做得还有缺欠，再加上M公司的其他供应商不具备与M公司建立信息共享系统的能力，因此，在于供应商建立合作伙伴关系方面不尽人意，许多供应商认为M公司诚信度不高。
（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合）
问题：
供应链管理中，企业之间合作模式的选择直接影响其经营效果，甚至影响到企业的生存与长远发展。请结合采购与供应相关理论知识，分析M公司与供应商合作模式中存在的问题及原因，提出你的改进建议。要求按照《采购与供应链案例》教材的案例分析报考撰写要求，写一份针对M公司供应商合作模式的案例分析报告。请注意：案例分析报告包括前沿、案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价）问题识别分析，以及进一步改进M公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议(50分)

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