上海采购管理（专升本）（120603T）采购与供应链案例（03617）课程自学考试大纲

上海市高等教育自学考试
采购与供应管理专业（本科层次）（B020282）
采购与供应链案例(03617)
(原采购与供应中的管理12373)
自学考试大纲

上海财经大学自学考试办公室编
上海市高等教育自学考试委员会组编
2016年版

Ⅰ、课程性质及其设置的目的和要求
（一）本课程的性质与设置的目的
本课程是为培养和检验自学应考者对采购与供应管理理论的掌握以及应用采购与供应管理的工具和技术而设置的专业课程。
设置本课程的目的，是为了使具备高中以上文化程度的自学应考者，理解和掌握采购与供应管理的基本理论，熟悉常用的采购与供应管理工具和技术，具备采购与供应管理能力的分析评估，提出采购与供应管理的方法，提高分析和解决采购与供应管理问题的能力，增强在采购与供应专业工作中的开拓创新意识，并为学好其他各门专业课程提供知识和技能的储备。

（二）本课程的基本要求
本课程的基本要求是：全面、准确地掌握采购与供应管理的一系列基本概念和基本原理；理解采购与供应管理中的组织行为和组织管理理论；熟悉采购与供应管理中的个体差异、团队建设；学会个体激励、团队协作、人才选拔与培训等技能；通晓各种相关法规；并能够提出提升采购与供应管理的战略。

（三）与相关课程的联系
本课程是采购与供应管理专业课程中的一门，它是以《采购与供应的组织环境》、《采购与供应策略》、《供应源搜寻》、《采购与供应中的谈判与合同》、《采购与供应中的合同与关系管理》、《供应链风险管理》一系列课程为基础的为较综合的专业理论和技能的必修课。

Ⅱ、课程内容与考核目标
第一章 组织行为学概论
一、学习目的和要求
作为管理者最重要的就是要理解组织或团队在某一时间发生了什么及其原因，而组织或团队是由人组成的，所以更有必要了解人的行为以及引发行为的因素，以便根据所掌握的情况对管理对象进行有效的管理。本章主要介绍组织行为学的基本原理，希望读者了解组织行为的组成要素以及评价形成组织行为的主要影响因素。

二、课程内容
第一节 什么是组织行为
（一）组织定义；组织内容；组织行为学定义；组织行为学的功能及层次。
（二）人的行为；管理过程；组织背景；外部环境。
第二节 心理契约
（一）心理契约定义；雇佣组织希望员工承担的义务；雇员希望能从组织获得的报酬与福利。
（二）员工想从工作中得到什么；变化中的心理契约。
第三节 管理过程
（一） 管理与管理过程；有效管理。
（二）管理职能；法约尔的五种管理职能；布雷克的四项管理职能；德鲁克的管理工作分类。
（三）管理者的角色、管理和领导、管理风格。
第四节 组织背景
（一）组织存在的原因；组织隐喻概念；摩根的八种组织隐喻。
（二）组织结构定义；组织结构或设计的框架要素；组织结构的影响因素。
（三）组织结构的组成要素；五种常见的组织结构类型；灵活性组织结构类型；组织间结构定义；网络组织概念；虚拟组织及存在的原因。
第五节 外部环境
（一）组织环境包含的因素；外部环境影响组织（及其供应链）的三个基本途；STEEPLE框架。
（二）伦理定义；伦理影响组织的三个层面；公司的社会责任。
第六节 文化影响
（一）文化定义；特朗皮纳斯的文化组成要素。
（二）跨文化管理含义；文化差异会引发问题的领域。
（三）组织文化定义； 文化网络含义及组成要素；组织文化形成因。

三、考核知识点
（一）组织及组织行为学
（二）心理契约及变化
（三）管理过程涉及的内容
（四）组织背景
（五）外部环境
（六）组织文化

四、考核要求
（一）组织行为
1、识记：（1）组织及组织行为学（2）管理（3）组织的基本特点（4）组织与外部环境的相互影响方式
2、领会：（1）人的行为（2）管理过程（3）组织背景（4）外部环境之间的关系
3、简单应用：联系企业实际，阐述组织行为学理论的实际应用价值。并举例说明。
（二）心理契约
1、识记：（1）心理契约（2）组织对雇员的预期（3）雇员对组织的预期
2、领会：（1）员工对工作的定位（2）环境因素影响心理契约的变化
（三）管理过程
1、识记：（1）有效管理（2）管理职能（包括法约尔、布雷克、德鲁克）（3）明兹伯格十种管理角色
2、领会：（1）管理和领导的区别（2）领导的管理风格
3、简单应用：联系现代企业管理实际，说明组织管理中各项职能的应用。
（四）组织背景
1、识记：（1）组织形成的原因（2）组织结构（3）组织结构的影响因素（4）组织结构常见类型（5）组织灵活性的趋势
2、领会：（1）摩根的八种组织隐喻（2）正式组织结构或设计的框架（3）组织基恩结构（4）网络结构及虚拟组织
3、简单应用：联系现代企业采购与供应实际，说明组织设计对组织管理有效性的影响
（五）外部环境
1、识记：（1）外部环境影响组织的途径（2）STEEPLE因素
2、领会：（1）伦理（2）社会责任
（六）文化影响
1、识记：（1）特朗皮纳斯的组织文化模型（2）组织文化（3）文化网络的七个要素
2、领会：（1）跨文化管理（2）引发文化差异问题的领域（3）形成组织文化的因素
3、简单应用：联系现代组织管理实际，解释文化对组织的影响。并举例说明。

第二章 组织理论与管理理论
一、学习目的和要求
掌握了解组织和管理理论各学派的主要组成部分，充分理解当今备受重视的注入团队合作、领导力、激励措施、员工发展和变革管理等思想的起源。掌握管理的经典方法、人际关系方法、系统方法、权变方法的核心内容及其与现代管理学的联系。

二、课程内容
第一节 组织理论与管理理论概述
（一）组织理论进展经历的两个阶段；经典、现代和后现代组织方式的不同点。
（二）组织行为在不同时期的主流模式；按年代顺序排列的组织理论和管理理论的主要学派。
第二节 经典方法
（一）科学管理之父泰勒；科学管理的关键特征；科学管理思想及方法。
（二）管理原理倡导者法约尔；法约尔的管理五功能；管理的十四项原则；厄威克的管理思想。
（三）官僚机构提出者韦伯；官僚机构的普遍特征；官僚机构的弱点。
第三节 人际关系方法
（一）梅奥及霍桑试验；人际关系学派的观点；人际关系学派对经理人的启示。
（二）新人际关系学派；新人际关系学派与人际关系学派的区别；马斯洛的需求层次论；赫兹伯格的双因素论；麦格雷戈的XY理论。
第四节 系统方法
（一）系统的概念；组织系统概念；组织在外部环境下的五个子系统。
（二）社会—技术方法观点；系统方法的贡献。
第五节 权变方法
什么是权变方法；权变理论思想；机械型和有机型组织结特点；构权变理论的主要贡献。
第六节 后现代组织
什么是后现代组织；后现代组织导向的积极意义；后现代组织观念的特征。

三、考核知识点
（一）组织与管理理论的基本内容
（二）经典方法的主要代表人物及思想内容
（三）人际关系方法及其新人际关系方法
（四）什么是系统及系统方法
（五）权变方法及理论贡献
（六）后现代组织含义及特征

四、考核要求
（一）组织与管理理论
1、识记：（1）组织理论发展阶段（2）经典、现代和后现代组织方式（3）组织行为的几种主流模式
2、领会： 组织和管理学派的发展顺序及主要内容
（二）经典方法主要代表人物及思想
1、识记：（1）泰勒（2）法约尔（3）韦伯
2、领会：（1）科学管理思想基础（2）科学管理关键特征；（3）法约尔的五个管理功能、十四项管理原则（4）韦伯的官僚机构及特点
3、简单应用：结合现代企业管理实际，谈谈法约尔的十四项原则的应用价值
（三）人际关系学派
1、识记：（1）梅奥和霍桑试验（2）什么是人际关系学派（3）人际关系学派对经理人有什么启示（4）什么是新人际关系学派
2、领会：（1）马斯洛的需求层次论（2）赫兹伯格的双因素论（3）麦格雷戈的XY理论（4）新旧人际关系学派的差异
3、简单应用：联系现代企业管理实际，说明其管理中新人际关系学派理论的价值。
（四）系统学派
1、识记：（1）什么是系统（2）什么是开放系统（3）组织是一个什么系统（4）组织系统的五个基本子系统
2、领会：（1）特里斯特和班福思（2）系统学派的主要贡献
3、简单应用：联系现代企业采购与供应实际，说明系统学派对组织管理的贡献
（五）权变理论
1、识记：（1）什么是权变理论（2）权变理论的产生（3）权变理论的贡献主要有哪些
2、领会：（1）权变方法对组织结构设计的影响（2）机械型结构和有机型结构的区别
3、简单应用：在现代企业管理实际中，权变理论应如何有效的应用？
（六）后现代组织
识记：（1）后现代组织及特征（2）后现代主义的有益方面（3）后现代组织的实施条件

第三章 个体差异与多样性
一、学习目的和要求
掌握了解在组织管理工作中个体行为的关键变量和过程。认识评价个体差异和相似性的本质以及对经理人的意义，掌握人格的常规法则研究法和个人特质研究法以及组织中的多样性。

二、课程内容
第一节 个体差异
个体的独特性；个体的差异性。
第二节 人格和行为
（一）人格的定义；人格概念要点；“先天与后天”的不同观点。
（二）常规法则研究法步骤；常规法则研究法对人格的描述；什么是个人特质研究法；个人特质研究法集中关注什么；个人特质研究法关注的焦点。
第三节 人格模型
（一） 艾森克的人格维度；五大特质维度。
（二） 埃里克松的人格发展阶段；迈尔斯人格类型指标；人格外向型维度；人格内向型维度。
（三）DISC模型；A型人格；B型人格；人格评估工具。
第四节 情商
情商概念的产生；情商的定义；情商的五个基本要素；希格斯和雷诺兹对采购者角色情商概念的应用。
第五节 组织中的多样性
（一）多样性的含义；平等和参与的概念；多样性的特征；多样性的优点；多样性的缺点。
（二）多样性管理的实用理念；现实工作中的性别。
第六节 个体绩效的影响因素
3C模型；承诺的含义；贡献的措施；能力的体现。

三、考核知识点
（一）什么是个体差异
（二）人格研究方法
（三）人格维度与模型
（四）情商
（五）组织中的多样性
（六）影响个体绩效的因素

四、考核要求
（一）个体差异
1、识记：（1）个体的差异性（2）个体的相似性
（二）人格和行为
1、识记：（1）人格（2）人格要点（3）常规法则研究法（4）个人特质研究法
2、领会：常规法则研究法和个人特质研究法的区别
3、简单应用：联系现代企业实际，应用常规法则研究法进行人格分析。
（三）人格模型
1、识记：（1）艾森克的人格维度（2）五大特质维度（3）人格外向型维度（4）人格内向型维度
2、领会：（1）埃里克松的人格发展阶段（2）A型人格（3）B型人格（4）人格评估工具
（四）情商
1、识记：（1）情商的定义（2）情商的五个基本要素（3）希格斯和雷诺兹对采购者角色情商概念的应用
（五）组织中的多样性
1、识记：（1）多样性的含义（2）多样性的特征（3）多样性的优点（4）多样性的缺点
（六）个体绩效的影响因素
2、领会：（1）承诺（2）贡献（3）能力

第四章 学习
一、学习目的和要求
掌握了解成年人学习的各种理论和方法，以及如何管理学系过程来提高个体、团队和组织的能力。掌握两个重要的学习理论以及这些理论对学习、培训和发展的意义，了解经理人如何促进团队成员的日常学习。

二、课程内容
第一节 学习过程
（一）学习定义；学习的成果。
（二）正式学习；非正式学习；学习的技术。
第二节 关于学习的理论
（一）行为主义心理学派；认知心理学派；
（二）操作性（工具性）条件反射理论；强化学习理论；认知学习理论；反馈学习理论（控制论的类比）；体验式学习；体验式学习周期；学习曲线。
第三节 学习风格
体验式学习偏好种类；赫尼和芒福德的学习风格；经理人应有的做法。
第四节 知识管理
（一）知识管理的定义；知识管理的过程；知识管理的动因。
（二）知识转化过程（野中郁次郎和广隆竹内结模型）；知识社区概念。
（三）知识管理倡议的有关问题。
第五节 学习型组织
学习型组织定义；森奇的五项修炼；关于学习型组织特点的多种观点。

三、考核知识点
（一）学习的过程
（二）学习的多种理论
（三）学习的风格
（四）对知识的管理
（五）学习型组织

四、考核要求
（一）学习过程
1、识记：（1）学习的定义（2）非正式学习的类型（3）混合学习方法
2、领会：（1）正式学习（2）在线学习
（二）学习理论
1、识记：（1）行为主义心理学派（2）认知心理学派（3）斯金纳的研究发现（4）认知学习方法在职业学习方面的几个方法（5）体验式学习周期
2、领会：（1）强化学习理论（2）认知学习理论（3）反馈学习理论（控制论的类比）（4）体验式学习（5）学习曲线。
3、简单应用：假设你是一名采购经理，请对体验式学习周期做一个实际的解读。
（三）学习风格
1、识记：赫尼和芒福德的学习风格
3、简单应用：联系采购与供应企业管理实际，说明当经理人为团队成员设计学习活动时应有的做法
（四）知识管理
1、识记：（1）知识管理的定义（2）知识管理的过程（3）知识转化过程（野中郁次郎和广隆竹内结模型）
2、领会：（1）知识管理的动因（2）知识社区概念（3）知识管理倡议的有关问题
（五）学习型组织
1、识记：（1）学习型组织定义（2）彼得·森奇的五项修炼
2、领会：关于学习型组织特点的多种观点

第五章 激励和工作满意度
一、学习目的和要求
掌握了解个体管理中的激励理论和方法以及个体工作满意度的主要影响因素，为管理者提供在实际工作中提高全体员工的工作动力和承诺的理论和技术。

二、课程内容
第一节 什么是激励
（一）激励定义；激励要回答的问题；工作满意度概念；什么是绩效；士气低落、不满意或沮丧带来的不利影响表现。
（二）X理论和Y理论；内容型激励理论；过程性激励理论。
第二节 内容型激励理论
（一）马斯洛的需求层次理论；ERG理论；麦克兰利的激励理论；赫兹伯格的双因素理论。
（二）内在和外在的奖赏；马林斯的三级分类法；工资激励。
第三节 过程型激励理论
（一） 弗鲁姆的期望理论；波特和劳勒的期望模型；亚当斯的公平理论；目标设定理论。
（二）激励行为失败的反应：建设性行为；挫折诱导行为
第四节 工作满意度
（一）哈克曼和奥尔德姆的核心工作维度；工作中的疏离感；布劳纳的疏离维度。
（二）员工参与；推进员工参与的办法；文化的激励。
第五节 工作设计的影响
（一）工作设计概念；泰勒的工作设计方法；工作细分的弊端。
（二）岗位轮换；工作扩展；工作丰富化。
（三）工作过程中的授权；团队合作；培养员工的多种技能。
第六节 管理风格的影响
（一）什么是领导力；管理风格的含义。
（二）二维风格模型；管理栅格模型；命令式管理风格；帮助式管理风格；赫克曼的三种管理风格；阿什里奇研究的四种管理风格。
（三）坦嫩鲍姆和施密特的领导风格谱系；情景领导概念。

三、考核知识点
（一）激励
（二）内容型激励理论
（三）过程型激励理论
（四）员工的工作满意度
（五）工作设计方法
（六）管理风格

四、考核要求
（一）什么是激励
1、识记：（1）激励的含义（2）工作满意度概念（3）绩效（4）士气低落、不满意或沮丧带来的不利影响表现
2、领会：（1）激励要回答的问题（2）X理论和Y理论（3）内容型激励理论（4）过程性激励理论
3、简单应用：联系企业实际，说明激励对员工满意度和组织绩效的影响。
（二）内容型激励
1、识记： （1）马斯洛的需求层次理论（2）ERG理论（3）麦克兰利的激励理论（4）赫兹伯格的双因素理论。
2、领会：（1）内在和外在的奖赏（2）马林斯的三级分类法（3）工资激励
（三）过程型激励
1、识记：（1）弗鲁姆的期望理论模型及含义（2）亚当斯的公平理论内涵（3）波特和劳勒的期望模型及意义
2、领会：（1）洛克的目标设定理论（2）激励行为失败的反应（3）建设性行为（4）挫折诱导行为
3、简单应用：联系现代企业管理实际，说明目标设定理论的应用。
（四）工作满意度
1、识记：（1）工作满意度概念（2）哈克曼和奥尔德姆的核心工作维度（3）推进员工参与的办法
2、领会：（1）工作中的疏离感（2）布劳纳的疏离维度（3）员工参与（4）文化激励
3、简单应用：联系现代企业采购与供应实际，说明员工工作满意度对组织绩效的影响。
（五）工作设计
1、识记：（1）工作设计概念（2）泰勒的工作设计方法（3）岗位轮换（4）工作扩展（5）工作丰富化
2、领会：（1）工作细分的弊端（2）工作过程中的授权（3）团队合作
（六）管理风格
1、识记：（1）领导力的定义（2）管理风格的含义（3）二维风格模型（4）坦嫩鲍姆和施密特的领导风格谱系
2、领会：（1）管理栅格模型（2）命令式管理风格（3）帮助式管理风格（4）赫克曼的三种管理风格（5）阿什里奇研究的四种管理风格（6）什么是情景领导

第六章 工作团组与工作团队
一、学习目的和要求
掌握了解在采购与供应职能中的团队协作对于有效绩效的重要性，学习工作团组或团队的发展阶段、特征以及工作团组或团队的角色关系的特性。掌握工作团组或团队的形成和运作方式，以及为了达到工作效果和提高工作满意度，如何建设并管理团队。

二、课程内容
第一节 采购与供应中的团组和团队
（一）团组的定义；团组的形成；正式团组；非正式团组。
（二）团队的定义；团组和团队的关系；矩阵式采购结构；网络结构；虚拟团队。
（三）多技能团队；跨职能团队；跨职能团队的优点；自我管理团队。
第二节 团队协作的价值
团队协作的组织优势；团队协作的个人优势；团队协作的缺点；雇佣组织希望员工承担的义务；雇员希望能从组织获得的报酬与福利。
第三节 团队建设
（一） 团队的社会本质；基本人际关系导向（FIRO）模型。
（二） 什么是团队建设；团队建设的四个阶段。
第四节 团队角色
团队规模；经理人对团队成员的要求；团队对成员的特殊要求；团队流程；贝尔宾的团队角色。
第五节 团队流动学和流程
（一）团队行为准则；团队行为准则的强化；团队行为准则的改变；团队凝聚力；团队思维的含义；团队思维的表现；提高团队凝聚力的要素。
（二）团队决策的方法；有效团队沟通的特点；团队领导方式；领导的情境因素；赫西和布兰查德的情境领导模型。
第六节 建设有效团队
（一）有效团队的标准；有效团队的表征：定量因素、定性因素。
（二）团队表现不佳的原因；伍德科克的有效团队协作因素；马林斯的有效团队协作因素；团队协作效率提高的权变法。
第七节 管理多样化的团队
多样化团队的优势；管理虚拟团队面临的挑战；建设多样性团队的方法。

三、考核知识点
（一）工作团组合团队
（二）团队协作
（三）团队建设
（四）团队角色
（五）团队动力学和流程
（六）建设有效团队
（七）管理多样化团队

四、考核要求
（一）团组和团队
1、识记：（1）团组形成的原因（2）正式团组及其特征（3）非正式团组及其在组织中的目的（4）团队定义（5）跨职能团队及其优点
2、领会：（1）矩阵式采购结构（2）网络结构（3）虚拟团队（4）多技能团队（5）自我管理团队
（二）团队协作
1、识记：（1）从组织角度看，工作团队的优势（2）从个人角度看，工作团队的优势（3）利用团队是存在的问题
3、简单应用：结合现代企业采购与供应工作实际，说明团队协作的重要性。
（三）团队建设
1、识记：（1）塔克曼的团组建设阶段（2）舒茨模型及揭示的团组问题
（四）团队角色
1、识记：贝尔宾的团队角色
2、领会： 团队成员的身份要求
（五）团队动力学和流程
1、识记：（1）团队价值观和行为准则（2）团队凝聚力（3）团组思维的症状表现（4）团队决策方法（5）有效团队沟通的特点
2、领会：（1）提高团队凝聚力的要素（2）团队领导方式（3）领导的情境因素（4）赫西和布兰查德的情境领导模型
（六）建设有效团队
1、识记：（1）有效团队的定量因素和定性因素（2）汉迪理论中的“给定因素”和“干涉因素”
2、领会：（1）团队表现不佳的原因（2）伍德科克的有效团队协作影响因素（3）马林斯的有效团队协作的影响因素
3、简单应用：联系现代企业中的采购与供应管理实际，说明有效团队建设对工作的影响。

第七章 协作与冲突
一、学习目的和要求
掌握了解工作团队中的冲突意味着什么，冲突对采购与供应工作的而言是好事还是坏事。认识冲突以及引起冲突的常见原因和症状，以及如何预防、控制和解决工作中的冲突。

二、课程内容
第一节 采购与供应中的角色
（一）什么是角色；角色不一致的概念；角色冲突概念；角色冲突的表现。
（二）组织中常见的三种权力；采购与供应角色定位。
第二节 采购与供应的利益相关者
（一）什么是利益相关者；利益相关者的三种利益：内部利益相关者利益、相连的利益相关者利益、外部利益相关者的利益；利益相关者对组织的影响。
（二）采购与供应的利益相关者的含义；内部客户概念；采购职能的内部客户。
（三）利益相关者管理方法；门德娄矩阵；利益相关者管理的标准流程；有效的利益相关者沟通
第三节 冲突的本质
对组织冲突的几种不同观点；冲突的积极后果；冲突的消极后果；罗宾斯的冲突观。
第四节 冲突的原因
（一）德斯勒总结的组织冲突来源；马林斯对组织冲突来源的总结；常见的组织间冲突；团队内部冲突的因素。
（二）组织政治影响的冲突；组织中冲突的表现。
第五节 工作团队冲突管理
（一）冲突解决的含义；冲突管理的含义；罗宾斯的解决冲突策略；马林斯的解决冲突策略。
（二）托马斯的五种冲突处理风格；五种风格的区别；双赢的冲突解决方法；组织解决冲突的正式机制。
（三）马林斯和吉尔德姆对团队合作重要性的阐述；建设有效团队的具体活动；有效团队自我管理协作的十项技能。

三、考核知识点
（一）采购与供应中的角色
（二）采购与供应的利益相关者
（三）冲突的本质
（四）冲突的原因
（五）工作团队冲突管理

四、考核要求
（一）采购与供应中的角色
1、识记：（1）什么是角色（2）角色冲突概念（3）角色冲突的表现（4）采购与供应角色定位
2、领会：（1）角色不一致的概念（2）组织中常见的三种权力
（二）采购与供应的利益相关者
1、识记：（1）什么是利益相关者（2）利益相关者的三种利益（3）采购与供应的利益相关者的含义（4）利益相关者管理方法（5）门德娄矩阵
2、领会：（1）利益相关者对组织的影响（2）利益相关者管理的标准流程（3）有效的利益相关者沟通
3、简单应用：请举出采购与供应中内部的、相连的和外部的三种利益相关者的例子。
（三）冲突的本质
1、识记：（1）冲突的积极后果（2）冲突的消极后果
2、领会：（1）对组织冲突的几种不同观点（2）罗宾斯提出的冲突的现代方法
3、简单应用：联系现代企业管理实际，说明组织冲突在什么情况下是建设性的。
（四）冲突的原因
1、识记：（1）德斯勒总结的组织冲突来源（2）马林斯对组织冲突来源的总结（3）常见的组织间冲突（4）团队内部冲突的因素
2、领会：（1）组织政治影响的冲突（2）组织中冲突的表现
（五）工作团队冲突管理
1、识记：（1）冲突解决的含义（2）冲突管理的含义（3）罗宾斯的解决冲突策略（4）马林斯的解决冲突策略（5）托马斯的五种冲突处理风格（6）组织解决冲突的正式机制
2、领会：（1）五种风格的区别（2）双赢的冲突解决方（3）法马林斯和吉尔德姆对团队合作重要性的阐述（4）建设有效团队的具体活动（5）有效团队自我管理协作的十项技能
3、简单应用：结合现代企业中采购与供应工作，说明解决冲突的正式机制是什么。

第八章 人力资源管理
一、学习目的和要求
掌握了解人力资源管理的性质及其在提高组织绩效中的重要性，明确采购与供应经理人在人力资源管理中的重要作用。

二、课程内容
第一节 什么是人力资源管理
（一）人力资源管理的发展；具有战略性意义的HRM的定义； HRM的趋势；HRM趋于使用的管理方法；战略性的HRM方法的主要特点。
（二）什么是人力资本；组织的智力资本组成；什么是硬的HRM；什么是软的HRM。
第二节 HRM和组织绩效
（一）密西根模型含义；密西根模型中“人力资源循环”的基本职能；哈弗模型。
（二）战略性HRM方法的优点；评估HRM的四“C”。
第三节 HRM职能与政策
HRM的主要组织职能；HR政策的作用。
第四节 分担的HRM责任
（一）HRM领域不断变化的因素；HR的职能角色；专门的HR职能与直线部门的关系。
（二）直线经理HR的责任；高级经理发挥作用的HR领域。

三、考核知识点
（一）人力资源管理概述
（二）HRM和组织绩效
（三）HRM职能与政策
（四）HRM责任的分担

四、考核要求
（一）人力资源管理概述
1、识记：（1）具有战略性意义的HRM的定义（2）战略性的HRM方法的主要特点（3）什么是硬的HRM（4）什么是软的HRM
2、领会：（1）人力资源管理的发展（2）HRM的趋势（3）HRM趋于使用的管理方法（4）组织的智力资本组成
（二）HRM和组织绩效
1、识记：（1）密西根模型含义（2）密西根模型中“人力资源循环”的基本职能（3）战略性HRM方法的优点
2、领会：（1）哈弗模型（2）评估HRM的四“C”
（三）HRM职能与政策
1、识记：HRM的主要组织职能
2、领会：HR政策的作用
（四）HRM责任的分担
1、识记：（1）HRM领域不断变化的因素（2）HR的职能角色
2、领会：（1）专门的HR职能与直线部门的关系（2）直线经理HR的责任（3）高级经理发挥作用的HR领域

第九章 招聘与选拔
一、学习目的和要求
掌握了解人力资源规划的制定过程，通过对人力资源需求的了解为有效地实施招聘和选拔工作奠定良好的基础。了解人力资源招聘的过程和选拔过程，认识入职时一个系统过程。

二、课程内容
第一节 有系统的招聘
人力资源规划含义；系统的HRP方法的过程；系统性招聘和选拔方法的阶段。
第二节 分析技能和知识要求
（一）必要招聘的情况；什么是岗位分析；什么是职位描述；职位描述应包含的一般信息；职位描述提供了什么信息。
（二）能力概要的定义；能力定义；以能力为基础的能力概要的优点；什么是人员规格；罗杰的“七点计划”；弗雷泽的“五点人格模式”；采购人员的一般特点；采购人员需要的特殊技能领域。
第三节 招聘过程
（一） 招聘目标；影响招聘政策的因素；招聘政策遇到的问题。
（二）招聘方法；互联网招聘方法的优点；申请书的筛选技巧。
第四节 选拔过程
（一）有效选拔程序的优点；面试的组织和实施方法；有效的面试策略；面试的提问类型；面试的优点；面试的局限性。
（二）选拔测试的方式；各种测试方式的作用。
（三）团组选拔法；其他选拔方法；招聘与选拔的审计。
第五节 入职
入职培训的目的；正式入职培训的优点；职业生命周期；入职培训流程。

三、考核知识点
（一）系统招聘
（二）技能和知识要求
（三）招聘过程
（四）选拔过程
（五）入职

四、考核要求
（一）有系统的招聘
1、识记：（1）人力资源规划含义（2）系统的HRP方法的过程（3）系统性招聘和选拔方法的阶段
（二）分析技能和知识要求
1、识记：（1）招聘的必要情况（2）什么是职位描述（3）职位描述应包含的一般信息（4）以能力为基础的能力概要的优点（5）罗杰的“七点计划”（6）弗雷泽的“五点人格模式”
2、领会：（1）职位描述提供了什么信息（2）能力概要的定义（3）能力定义（4）什么是人员规格（5）采购人员的一般特点（6）采购人员需要的特殊技能领域
3、综合应用：请对采购与供应岗位进行职位描述。
（三）招聘过程
1、识记：（1）招聘目标（2）影响招聘政策的因素（3）互联网招聘方法的优点
2、领会：（1）招聘政策遇到的问题（2）招聘方法（3）申请书的筛选技巧
3、简单应用：联系现代企业管理实际，说明对采购人员的招聘的目标和方式。
（四）选拔过程
1、识记：（1）有效选拔程序的优点（2）面试的组织和实施方法（3）有效的面试策略（4）面试的优点
2、领会：（1）面试的提问类型（2）面试的局限性（3）选拔测试的方式（4）各种测试方式的作用（5）团组选拔法（6）其他选拔方法（7）招聘与选拔的审计
（五）入职
1、识记：（1）入职培训的目的（2）职业生命周期
2、领会：（1）正式入职培训的优点（2）入职培训流程

第十章 培训与发展
一、学习目的和要求
掌握了解学习、培训和发展的概念，并通过学习这些过程或干预对个体、团队和企业业绩的重要性，掌握培训计划的制定与系统的管理方法，认识培训与发展的不同阶段，从培训需求识别到通过各种方法和媒体实施培训及进行培训评估。进一步掌握了解在绩效管理过程中，对学习、培训和发展干预进行规划，包括绩效评估过程。

二、课程内容
第一节 学习、培训和发展
（一）学习、培训和发展各自的定义；学习和发展可以进行的四个层次。
（二）系统的、有计划培训项目方法的阶段；马林斯的培训系统管理要素；制定培训发展政策需明确的问题。
第二节 培训的目的和好处
（一）发展对雇用公司的好处；员工满意度和动力提高对组织的好处；发展员工能力对组织的好处；员工发展对灵活性和变革管理提供的支持。
（二）发展对个人的好处；培训的直接成本；培训的间接成本。
第三节 培训需求分析
（一）非正式培训需求的识别；一般的培训需求分析过程；详细的培训需求分析过程。
（二）培训目标；SMART培训目标；培训计划中的典型要素。
第四节 培训方法和实施
（一）脱产培训的方法；团组培训的目的；敏感性培训。
（二）在职培训方法；体验学习方法。
（三）选择正确培训方法的标准；各种培训方法比较。
第五节 发展
管理发展概念；管理发展的意义；职业发展定义；职业发展要注意的问题；持续专业发展含义；个人发展含义；个人发展工具。
第六节 对培训和发展进行评估
柯克帕特里克模型；培训的损益分析；人力投资者标准。
第七节 绩效管理
（一） 绩效管理概念；绩效管理过程；绩效管理四项关键活动。
（二） 什么是绩效评估；绩效评估的用途；典型的绩效评估系统阶段；
绩效评估标准；绩效反馈途径；绩效反馈类型。

三、考核知识点
（一）学习、培训和发展
（二）培训目的及好处
（三）培训需求分析
（四）培训方法和实施
（五）发展
（六）培训和发展评估
（七）绩效管理

四、考核要求
（一）学习、培训和发展
1、识记：（1）学习（2）培训（3）发展（4）系统的、有计划培训项目方法的阶段
2、领会：（1）学习和发展可以进行的四个层次（2）马林斯的培训系统管理要素（3）制定培训发展政策需明确的问题
（二）培训目的及好处
1、识记：（1）发展对雇用公司的好处（2）员工发展对灵活性和变革管理提供的支持（3）培训和发展对个人的好处
2、领会：（1）员工满意度和动力提高对组织的好处（2）发展员工能力对组织的好处员工对工作的定位（3）培训的直接成本（4）培训的间接成本
（三）培训需求分析
1、识记：（1）一般的培训需求分析过程（2）详细的培训需求分析（3）SMART培训目标（4）培训计划中的典型要素
2、领会：（1）非正式培训需求的识别（2）培训目标
3、简单应用：联系现代企业管理实际，列出采购与供应岗位培训需求要素。
（四）培训方法和实施
1、识记：（1）团组培训的目的（2）在职培训方法（3）选择正确培训方法的标准
2、领会：（1）脱产培训的方法（2）敏感性培训（3）体验学习方法（4）各种培训方法比较
（五）发展
1、识记：（1）管理发展概念（2）职业发展定义（3）持续专业发展含义（4）个人发展含义
2、领会：（1）管理发展的意义（2）职业发展要注意的问题（3）个人发展工具
（六）培训和发展评估
1、识记：柯克帕特里克模型
2、领会：（1）培训的损益分析（2）人力投资者标准
（七）绩效管理
1、识记：（1）绩效管理概念（2）绩效管理四项关键活动（3）什么是绩效评估（4）典型的绩效评估系统阶段
2、领会：（1）绩效管理过程（2）绩效评估的用途（3）绩效评估标准（4）绩效反馈途径

第十一章 法规基础
一、学习目的和要求
掌握了解雇主和雇员关系的各种法律、法规，了解雇主和雇员应该拥有的法律权利以及应该承担的法律责任，以维护双方的合法权益。认识法律环境对变革管理的重要意义。

二、课程内容
第一节 雇佣法律基础
法律环境；法律环境对变革管理的重要性；《欧盟就业指令》；法律对就业和平等机会的积极影响。
第二节 平等机会
（一）平等机会定义；《平等法案2010》中规定的违法歧视类型；特别的规定；求职者受歧视的补救措施；劳资审裁处对非法歧视的补救措施。
（二）执行公平政策需要采取的措施；实践中的平等。
第三节 健康与安全
组织制定健康和安全计划的必要性；雇主和雇员在控制健康和安全方面的义务。
第四节 就业权益
（一）工作时间、间歇和假期的权利；产假的权利、灵活的工作安排。
（二）《就业法案2002》；《雇佣关系法案2004》。
第五节 就业保护
（一）解雇的定义；公正解雇的理由；不公正解雇原因；裁员的定义。

三、考核知识点
（一）雇佣法律基础
（二）平等机会
（三）健康与安全
（四）就业权益
（五）就业保护

四、考核要求
（一）雇佣法律基础
1、识记：（1）法律环境（2）法律环境对变革管理的重要性（3）《欧盟就业指令》（4）法律对就业和平等机会的积极影响组织及组织行为学
（二）平等机会
1、识记：（1）平等机会定义（2）《平等法案2010》中规定的违法歧视类型（4）执行公平政策需要采取的措施
2、领会：（1）特别的规定（2）求职者受歧视的补救措施（3）劳资审裁处对非法歧视的补救措施
（三）健康与安全
1、识记：（1）组织制定健康和安全计划的必要性（2）雇主和雇员在控制健康和安全方面的义务。
（四）就业权益
2、领会：（1）工作时间、间歇和假期的权利（2）产假的权利（3）灵活的工作安排（4）《就业法案2002》（5）《雇佣关系法案2004》
（五）就业保护
1、识记：（1）解雇的定义（2）裁员的定义
2、领会：（1）公正解雇的理由（2）不公正解雇的原因

Ⅲ、有关说明与实施要求
一、关于考核目标的说明
1．关于考试大纲与教材的关系
考试大纲以纲要的形式规定了课程的基本内容，是进行学习和考核的依据；教材是考试大纲所规定课程内容的具体化和系统论述，便于自学应考者自学、理解和掌握。考试大纲和教材在内容上基本一致。
2．关于考核目标的说明
（1）本课程要求应考者掌握的知识点都作为考核的内容。
（2）关于考试大纲中四个能力层次的说明：
识记：要求应考者能知道本课程中有关的名词、概念、原理和知识的含义，并能正确认识和表述。
领会：要求在识记的基础上，能全面把握本课程中的基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系。
简单应用：要求在领会的基础上，能运用本课程中的基本概念、基本方法中的少量知识点分析和解决有关的理论问题和实际问题。
综合应用：要求在简单应用的基础上，能运用学过的本课程的多个知识点，综合分析和解决比较复杂的问题。

二、关于自学教材
《采购与供应中的管理》：英国皇家采购与供应学会（CIPS）著，北京中交协物流人力资源培训中心组织翻译，北京：机械工业出版社，2014年2月第1版。

三、关于自学方法的指导
1、认真阅读与钻研大纲与教材。本大纲概括了《采购与供应中的管理》教材的所有内容，考虑到合理的学习顺序。教材的每章开头都列出了该章参考的考试大纲内容和评估标准。每章分为数节，每节的标题一般都与考试大纲的内容一致。这些都便于你对照大纲把握自己的学习进度，并确保自己学习了考试大纲要求的所有内容。
2、系统学习与重点深入相结合。开始学习教材每一章节时，应先看看该章及各节的题目，然后快速阅读完课文，掌握该章节要点。教材内容编排都是有目的的，请不要越过，除非你已经非常熟悉其内容。当你再次从头仔细阅读该章时，可以做一些简要的笔记。最后该做每章后面的自测题，测试自己的记忆和理解。每章自测题后面的括号内都标出了参考答案所在段落号，你可以检查一下答案，以加深印象。
3、重视理论联系实际。在学习教材主要内容和考试大纲要求时，请尽可能广泛阅读其它相关书籍以加深和强化理解。并联系实际思考与运用相关知识，结合组织采购与供应的日常管理，或具体项目管理实例分析学习运用采购与供应管理的知识和技能。
4、保证必要的学习时间。为更好学习和掌握本课程指定教材和考试大纲要求的全部内容，需要保证至少58小时的专注学习时间，如何自学则可以安排每周学习一个章节内容，并做好学习阅读后的自测题练习和联系实际的分析思考练习。

四、对社会助学的要求
1、社会助学者应明确本课程的性质与设置要求，根据本大纲规定的课程内容和考核目标，把握指定教材的基本内容，对自学应考者进行切实有效的辅导，引导他们掌握正确的学习方法，防止自学中的各种偏向，体现社会助学的正确导向。
2、要正确处理基本原理、基本概念和基本知识同应用能力的关系，努力引导自学应考者将基础理论知识转化为认识、分析和解决实际问题的能力。
3、要正确处理重点和一般的关系。本课程的理论性较强，方法和技能性明显，内容广泛；自学考试命题的题型多样、覆盖面广。社会助学者应根据这门课程和考试命题的类型和特点，指导自学应考者全面系统地学习教材，掌握全部课程内容和考核目标。在全面辅导的基础上，突出重点章节和重点问题，把重点辅导和兼顾一般有机地结合起来。
4、社会助学者既要注重客观知识的教学辅导工作，又要强调
主观认识和能力提高的指导工作；既要加强定性理论知识讲解，又要把握定量分析内容的学习辅导；既要做好基础理论知识的强化学习，又要强化联系实际，解决现实问题能力的训练。

五、关于命题考试的若干规定
1、本课程的命题考试，应是根据本大纲规定的课程内容和考核目标，来确认考试范围和考核要求，不任意扩大或缩小考试范围，或提高或降低考核要求。本大纲各章所规定的考核要求中各知识点都是考试的内容。试题覆盖到章，适当突出重点章节，加大重点内容的覆盖密度。
2、试卷对能力层次的要求应结构合理。对不同能力层次要求的分数比例一般为：识记占20%，领会占30%，简单应用占30%，综合应用占20%。
3、本课程试题的难易程度应适中。每份试卷中不同难度试题的分数比为：容易占20%，较容易占30%，较难占30%，难占20%。应当注意，试题的难易程度与能力层次不是同一概念，在各个能力层次的试题中都存在着不同的难度，切勿将二者混淆。
4、本课程考试的题型有：名词解释题、填空题、单项选择题、多项选择题、简答题、论述题、案例分析题等。
原则上试题的题型保持不变，试题题量一般要求为40小题。
5、考试方式为笔试、闭卷；考试时间为150分钟；60分为及格线。
6、特殊要求：考试时只允许带钢笔或圆珠笔、直尺、2B铅笔和橡皮。

附录：题型举例
一、 名词解释题
1、 心理契约

二、 填空题
1、法约尔提出了管理的五大职能，它们是计划、（ ）指挥、协调和控制。

三、 单项选择题
1、开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的工作方法，实现工作最优化。
A、是科学管理的关键特征之一
B、是人际关系方法的关键特征之一
C、是系统方法的关键特征之一
B、是权变方法的关键特征之一

四、 多项选择题
1、彼得·森奇在《第五项修炼》中，提出了学习型组织的五项修炼是：
A、承担风险、失败和错误
B、自我超越和心智模型
C、对任何事情的挑战和质疑
D、团队学习和系统思维
E、共同愿景

五、 简答题
1、 请阐述STEEPLE所指的七种环境因素。

六、 论述题
1、请解释希格斯和雷诺兹如何将情商概念应用到采购者角色上。

七、 案例分析题
KT公司
背景介绍：KT公司是一家为三个月至四岁儿童提供托管服务的全国性私有企业。从1975年一家托儿所起步，KT公司目前拥有200个服务网点，已经发展成为儿童托管行业最著名的品牌之一。公司的年营业额达到6500万美元，员工约2500人，公司总部设有一个集中化的采购部门。
公司总部任命了采购经理，负责在整个公司范围内节省开支，尤其是关注诸如制服、维护、员工、电脑系统与设备、培训、餐饮服务、游乐场设备等关键支出领域。采购经理已经招募了新团队成员。
新采购团队
新采购专员布莱恩经验丰富、资历深厚，过去十年里服务过公共部门，也效力过私营企业。他需要快速消化公司内部有关采购的相关信息。布莱恩习惯于独立工作，以前的同事对他的评价是“专业、沉稳、但不善与人交往”。
艾莉森和穆罕穆德是两位新任采购助理。穆罕穆德满怀热忱，刚大学毕业就应聘了采购助理的工作岗位。他渴望给人留下好印象，但缺乏工作经验，尽管大学期间他曾在本地快餐店打过工。穆罕穆德已经开始享受在KT的工作，并且和他的新同事艾莉森成了好朋友。但他发现很难了解布莱恩，因为两人几乎没有共同之处。
艾莉森也是刚从学校毕业就走向这个工作岗位的。她在学校成绩不错，但一直希望能自己赚钱，并在工作的同时获得专业资格证书。艾莉森性格外向，工作和生活中直来直往。她工作努力，领悟力强，天性勤学好问，但这却导致了与布莱恩之间的问题，因为布莱恩只喜欢关注自己的工作。
采购经理的角色
首席执行官要求采购经理花些时间对业务进行全盘考虑，以帮助制定明年将重新编撰的企业规划。
首席执行官要求采购团队关注于KT整个公司采购的流程标准化。目前，公司还没有诸如采购订单、请购单之类的正式表单，每个服务网点可自行决定什么人可以采购什么物品，规格开发通常是临时安排的，IT系统则主要关注于采购之外的职能。
采购经理被要求就高开销物品和服务形成全国性的采购协议。KT整个公司目前向大约3000家供应商采购各种不同的产品和服务。由于现阶段没有采用服务水平协议，各网点之间的采购绩效和质量差别很大。
问题：
1、运用适当的理论，支出KT公司采购团队目前所处的团队建设阶段并说明理由。
2、假设几个月后，由于采购团队内部出现冲突，布莱恩决定离开KT，创建自己的咨询公司，KT公司为找到合适的人员来填补布莱恩的职位空缺，需进行招聘。请提出并论证一个恰当的招聘选拔方案。

2