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❶初创期
活着是一切的目标
在初创期，企业的目标就是生存，管理、制度、流程等建设尚未提上日程。这时候的一切工作内容都是围绕着如何生存下来。团队凝聚力也是最为缺乏和动荡的时期，团队可以快速扩大也可能会快速缩减。这时候最为考验创始人团队的价值观、使命和愿景。
这时候的培训和学习重点是：
对于企业家，可以学习其他人的经验，然而创业是学不来的，到底怎么发展自己的企业还是要靠自己的创新和摸索；
在战略上，如果需要学习的话，那更多是基于商业模式的学习，也是为了统一共识，能够形成发展路径，然而这时并不适合长期的固化的战略规划，这时候需要的是灵活而不是固化。
在业务上，这时候的销售人员很可能是其他公司挖过来的，并不需要太多的培训，如果有的话可以学习下其他公司的销售模式，但仅能供参考。
在管理上，不需要有太多的培训，需要培训的是创始人如何激发下属的动力，愿意和自己创业。
❷发展期
对管理提出了要求
发展期：企业进入到快速发展的发展期已拥有自己的产品和业务。经营重点为快速占领市场，扩大企业规模，人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。
这时候的培训和学习重点是：
对于企业家，其工作重心开始转移，要逐步在业务上抽离出来，更多时间精力放到管理上，这时自我领导力的修炼显得至关重要。
在战略上，战略思维开始变得重要，如何能够在关注当期发展的时候关注长远规划。创始人和核心管理层要开始从无序发展时候过度到有一定规划的时期，多思考未来。同时战略共识也是考验所有管理者的一个重大命题。
在业务上，开始着手搭建营销体系，夯实产品优势，构建渠道策略，构建长期的上下游合作关系。而对于大量招聘的销售人员，要培养他们的销售技能，以缩短其胜任的周期。在培训过程中，多引进其他公司的经验，并辅以研讨、行动学习、复盘等学习方式，将可以帮助业务发展。
行动学习的作用
传统培训通常用别人的案例，希望达到触类旁通，培训结束能考核、能开悟，但很少会形成第二天的可行性行动方案。
行动学习用的则是当下组织的案例，解决当下的关键问题，能考核、能开悟还能形成切实可行的行动方案，而且是团队决策方案。
例如传统培训中老师告诉我们：
- 我们可以向苹果学习营销3.0销售方式占领世界
- 我们可以像水果捞学习服务行销
- 我们可以向什么什么学习低价策略占领市场……
- 哪个适合我们取用呢？不知道。
行动学习则是企业真实工作问题：
- 我现在就是业绩不行！哪里不行？现象是什么？原因是什么？假象是什么？真实是什么？我能做什么？……
- 我该怎么做？什么时候做？谁来做？谁监督？
- ……
行动学习的本质是通过努力观察人们的实际行动，找出行动的动机和其行动可能产生的结果，从而达到认识自我的目的。
复盘
复盘又称行动后的反思或回顾，是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过程，团队从过去的成功和失败中吸取经验教训，以改进未来的表现。它也是一个结合了技术和人为因素的快速报告工具，为团队提供了反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好。
华为有一种复盘方法叫“民主生活会”，它是华为始终坚持的一种自我批判方式。会议每三个月或半年举办一次，要求全体中高管理层参与其中，包括任正非。
在日本丰田汽车公司，也流行一种叫作“追问到底”的管理方法，即对公司新近发生的每一件事都采用追问到底的形式，找出最终原因。丰田将复盘演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3 报告，就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一张A3纸上表达出来，并及时更新结果。在丰田，A3报告已成为一种标准方法，可用于总结并解决问题的方案、进行状态报告以及绘制价值流图。
曾子曰：吾日三省吾身。不断总结、反思是成长的必经之路，反思有多少，成长就有多少。虽然这些方法的名称不同，内涵和外延也不尽相同，但其精髓和初衷都相同——形成一种“质疑+反思”的机制。这是行动学习的精髓，也是企业健康运营持续发展的关键。
如何复盘？
复盘也可以叫做反思或总结，但复盘比一般意义的总结和反思要系统，是一种机制化和系统化的总结和反思，这也是其有效的关键之处。
另一个不同是复盘的目的性更强，复盘式的总结是从梳理最初的目标开始，一路剖根问底，探究结果与目标之间的差异根本原因是什么，有什么反思、经验和体会，可以说是一次目标驱动型的学习总结。
1.回顾目标，时刻牢记最初目的，并一遍一遍地回顾和澄清；
2.对照最初的目标，回顾过程，评估结果；
3.刨根问底，分析原因；
4.总结规律并反思，制订下一步行动计划，包括需要实施哪些新举措，继续留用哪些举措，取消哪些举措等。
在管理上，需要管理层开始构建管理、制度和流程。注意，这时候的管理一定要保持开放和灵活性，否则管的太死就会影响业务的发展。管理层大量是在业务能手中提拔起来的，角色认知、基础管理技能、制度规范等是这方面的培训重点。
在员工层面，开始着手塑造基本的职业素养和职业规范，但同样要保持灵活性。开始注重培养各岗位的核心骨干力量，同时注重提炼总结他们的优秀经验，以建立各岗位的工作标准和技术规范。也为新进员工的培养构建学习资源。所以可以逐步引进知识萃取、课程开发、内训师培养等项目。
❸成熟期
建立规范时期
进入成熟期后，企业已具备一定的规模，在市场竞争中有了立足之地，员工队伍相对稳定。创业者往往缺乏必要的技能对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立规范的组织、制定业务流程和管理规范。
这时候的培训和学习重点是：
对于企业家，着手培养职业经理人，在具体的事务性工作中抽离出来，能够将更多时间和精力放在宏观层面，包括战略、模式等；同时利益分配是需要企业家思考的问题，如何最大程度激发员工的潜能，这包括股权激励、薪酬绩效等。这时候如何企业家可以多走出去看一看、学一学，将十分利于他们拓展思维。
在战略上，这时候的战略规划重心不仅仅在如何更好地谋取未来发展上，更包括如何促进战略落地上。因为已经相对成熟和稳定，很多的做事方法和思维模式相对固化，上层的战略无法贯彻下去并形成共识是最大的问题。所以在培训项目中，引进战略解码这样的内容会很有效果，同时辅以行动学习、私董会等方式可以让培训更好地支持到战略。
在业务上，在成熟时期，营销体系相对成熟，但更应该有创新，如何创新业务模式、扩充产品优势、创新销售方式等，在复盘并传承自己优秀经验的同时，要注意多引进一些创新的内容。这时候，知识萃取、课程开发和内训师培养等可以帮助到业务传承经验。而创新研讨会、行动学习、复盘等方式可以支撑到业务的创新。
在管理上，管理开始走上正轨，对于管理规范的要求空前重要。所以对于中高管尤其是中层和储备干部的培养要形成标准化的培养项目。而培养过程中，不能独立于战略和业务问题来纯粹培训领导力的课程。要结合实际问题，采取混合式的学习形式真正提升他们的领导力。有必要的话要给他们配备专业的教练，长期跟踪和辅导。
在员工层面，岗位的基本技能是培养重点，而这时候的师资应该是企业内部的业务专家们，把他们培养为内训师，不仅仅承担老师的职责还承担起导师的职责，这批人往往是中层管理者或者是技能专家，所以可以推行导师制。
❹转型期
一场危险的游戏
企业在这个阶段的管理重点是重新激发组织和人员的活力，改善工作的效率。
这时候的培训和学习重点是：
对于企业家，这是最考验企业家精神的时候，能否放下，能否自己先转型。甚至必要的时候要考虑退出核心管理层，推动内部创业，着手培养接班人。而在培训项目中，可以尝试培养更多的内部企业家。
在战略上，变革、转型、创新是重要话题，也是管理者的核心关注点。公司需要寻求新的业务增长点，各种创新项目层出不穷。所以在培训中，以实际战略级项目作为基础，在培养项目中将公司战略作为重要的内容，不仅仅是贯彻，更需要帮助战略实现，所以行动学习、导师制等非常好的学习形式。
在业务上，既要维持原有业务的市场规模，寻找新的增长点，又要在新业务的研发和推广上发力，保持和公司变革转型的同步。对于所有业务人员都会产生挑战，其培训重点首先是战略共识，然后是危机意识、创新。这时候需要培养业务的领军人物，培养市场上的将军，而团队共创、群策群力等是一些非常好的学习方式。
在管理上，如何破除部门壁垒，破除传统的管理思维和固化模式，成为一大挑战，否则僵化的公司管理会成为公司转型的巨大障碍。公司可能会引进一些外部人才，而内外部人才的融合又成为新的挑战，否则空降兵的留存率会很低。对于破除传统的管理模式，培训仅能是锦上添花，主要还是要靠公司管理层能够以身作则，在制度、分配等方面予以配合解决。培训可以做的是营造转型的氛围，将转型作为培训的主线条，同时帮助新进管理者更好更快地融入公司，胜任工作。
在员工层面，面临着组织的变革与转型，出现的问题是对上层战略的不解或者不能落地。如何帮助员工更好地理解战略，或者落地战略成为管理者的重要责任，也是培训的重心。同时，也要能够帮助新进员工快速融入并胜任工作。
转自企业培训网