成本管理的概念？什么叫做管理

这篇文章给大家聊聊关于成本管理的概念，以及简单的说，什么叫做管理对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站哦。

简单的说，什么叫做管理

就职场来讲，管理可以从这四个方面来解读：

一是管。就是明确好各个部门各个岗位人员的工作职责，让每个人上班时，知道自己的岗位职责和工作要求，做到按照制度能管好各人，做好基本工作。

二是理。就是理顺上下级之间任务分解，理顺同级部门之间的关系，避免相互扯皮，防止合力不足，相互拆台，而是使大家尽量相互补台。

三是奖。就是针对各人的工作情况，特别是实际上工作业绩和工作亮点，根据其任务完成情况和公司重大项目推进情况，进行相应的奖励。

四是罚。就是对违反制度，例如考勤制度和财务制度，以对于不按规定和不服从工作安排，漏泄工作秘密等行为，及时进行处理和通报。

降低企业内部成本的方法有哪些

成本是企业在经营过程中发生的各种开支和支出。由于企业成本涵盖的内容广，驱动成本的因素多，往往是企业日常经营管理中的核心，也是最让管理者头疼的难点。

经历了在企业长期成本管理的实践，我总结下来，企业降低内部成本，需要坚持以下四项基本原则和步骤：

1.保持初心

2.分治原则

3.因本施策

4.PDCA

一、保持初心

曾经干出两个世界500强企业的日本神级人物，稻盛和夫说，收入最大化，成本最小化，利润就会跟着来。企业降低成本的目标，是为企业的根本目标，增加利润而服务的。

很多企业管理人员在成本控制的过程中，往往容易忘记了这个根本目标，变成为了降低成本而降低成本，则会本末倒置，导致最后浪费了资源反而没有达到增加企业利润的目标。

比如，研发人员为了降低产品的设计成本，选用了低成本劣质的器件，最终导致公司的产品出现严重的质量问题。不仅没有降低企业产品成本，反而导致企业要支付高额的赔款，还影响了产品的价格和销量。

因此，企业所有的成本降低是要为企业的利润目标服务的。企业在做任何成本降低的工作，需要抬头先看清楚自己的大方向是否跑偏。

二、分治原则

分治原则，用在企业的成本管理方面，就是说把企业复杂多样的成本，分类分要素来管理，降低单个问题的复杂性。也就是俗话说的“定一个小目标“。

企业成本的形态是多样化多层次的，采取向下穿透的分治原则，可以分成两个维度。

不同行业的企业，成本构成也不同。我们下面就以成本管理最为复杂的制造业企业为例来说明，分治原则下，成本的两个维度。

1.制造成本和期间费用（分类）

制造成本是指为了制造具体产品而产生的成本，或者能够对象化到具体的产品上的成本。比如，产品的物料成本、人工成本、制造费用。

期间费用是指与企业的经营期间更相关，不能或者不易于对象化到产品上的支出。

狭义的成本，往往是指制造成本。而广义的成本则包括了企业在经营过程中的各种开支，包括期间费用。

2.物料成本和服务成本（要素）

物料成本，是企业为了经营而采购的实物，可以是生产物料、研发物料。（企业投资固定资产，是投资活动，通过折旧的方式进入成本，这个不在我们今天讨论的范围中。）

服务成本，是企业采购服务的支出。包括了支付给内部员工的劳务支出，及支付给外部向第三方采购的各种劳务支出。比如，企业支付的房租是向房东采购的租赁服务，企业支付住宿和交通费，是向酒店、交通运输服务业采购服务。

企业具体在进行成本管理的时候，还要对物料和服务成本按照具体支出行为进行细分。比如，生产物料、制造人员工资、厂房租金、生产电费、销售人员工资、广告费用、等等

三、因本施策

按照不同分类和不同要素的成本，找到驱动成本的动因。对应不同的成本动因，选用不同的成本降低方法。同样重要的是，降低成本的策略是对着人的，因此降本的策略是要对应到企业不同部门的人员。

比如，驱动产品物料成本的是研发设计、物料采购、生产耗用。那么对应的成本降低策略就要从，研发设计降本、物料采购降本、生产耗用降本的来具体部署降本的策略。

下图是从方法和思路方面总结的企业降成本和成本管理的结构例子。

具体的降成本策略是从哪里来呢？当然是要激发具体实施的部门来提出具体的建议和步骤。

这就是华为任正非说的，”小建议，大奖励！“，也是稻盛和夫”阿米巴“的精神。

外部专家提供的是工具和思路，而真正有效的具体降本的措施，需要激发出每天都在具体做事的人主观能动性。

另外，在进行成本动因分析的时候，涉及到企业中的每个部门和人员，最容易在复杂的成本分摊、大量的数据和动因拆分中迷失了降成本的方向。

巴菲特说：“宁愿要模糊的正确，不要精确的错误！“

这个时候，抬头往上看，保持初心！

四、PDCA

最基本的原则，走到哪里都适用，而且是相互印证的。科学管理方法戴明环PDCA和管理大师德鲁克的目标管理在企业成本管控应用中有其异曲同工的意义。

PLAN计划:在成本管控中，要树立目标和计划，这是P(Plan)计划的过程。比如我们要降低企业的制造成本中的产品设计成本，那就要跟产品研发和设计团队，制定设计成本降低的目标和计划。

在计划的阶段，需要说明的是该项降成本工作的目标、具体动作和措施、时间要求。比如研发设计降低的具体研发部门和人员、产品成本的下降的目标金额、采用是器件替代还是设计优化，老产品库存消耗时间、新产品生产和销售时间等。

DO执行:按照在计划中规定的动作和时间、部门和人员执行。

CHECK检查:这个检查，和很多管理中说的控制、跟进是类似的。就是在成本降低计划执行的过程中，不断的对比实际完成的情况和计划、目标的一致性。并在过程中，对执行的效果和差异，进行分析、评价、讨论。

比如，在研发设计降本的过程中，设定固定的检查时间点。视企业的设计周期而定，可以是每周、每月、每季度。

ACT处理:在这个步骤中，要对检查步骤中发现成本降低过程的差异和问题点进行处理。处理具体分两个方面，对于检查发现正确的动作，可以进行加强和固化；对于发现的问题点，可以根据原因对成本降低计划、目标进行修正和优化，从而进入到下一个PDCA的升级循环中。

如此周而复始，但企业在这个循环中，是在不断学习、验证、修正中不断迭代升级。这样不仅仅是降低了企业的某项成本，更重要的是形成了成本控制的组织和流程，能够确保企业不断优化成本，持续提升竞争能力。

上面介绍的就是企业在成本降低中需要坚持的基本原则和方法、步骤。

成本涉及到企业经营管理的方方面面，种类繁多，驱动原因复杂。

尤其是制造企业，往往还和财务的成本核算和计量方法交织在一起，让管理者对成本管理仿佛是雾里看花。

但无论成本的管控的表现和过程是什么，我们解决问题都需要，回到企业的基本目标。

回归基本面！

企业运营管理包括什么

企业运营管理是作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果；从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式，也就是要提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势

如何管理好一个工厂

谢邀，本人受富士康工厂管理模式“荼毒”太深，现在搬出富士康管理模式，成功的方法有哪些？答：复制、抄袭、创造、发明；那我们就直接抄袭富士康的管理模式，在富士康的管理模式中：管理是什么？答：流程+表单；做任何工作的时候，都要讲究流程和对应的表单。工厂从接收订单到交货要有一套完整的流程和表单；员工从入职到离职也有一套完整的流程和表单；只要是与工厂、工作有关的都制定了流程和表单，一旦流程和表单制定完成之后，就严格按照PDCA管理模式进行实际操作、改善，在实施；

别的工厂是5S管理，富士康是严格执行8S管理：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养、节约、保密；从8S对工厂的各方面进行管理，从工作习惯到岗位标准化、机台保养、从员工素养到成本管理、再到工作保密，大流程细分小流程，层层制定标准，层层参与，坚持PDCA与8S管理相结合，让工厂能够有序运营，让员工能够舒心工作。

每周进行定岗定位作业，让员工能够创造最大价值，让产线能够稳定运行；每月更新组织架构，层层管理，层层监管，同时设定监督热线，员工遇见任何问题，可以直接反应到最高主管那里，提高民主；设立不同部分，分工协作，相互制衡，以生产为中心，以成本为中心，尊重员工，鼓励员工提意见；

鼓励全员参与“改善”专案，任何员工提出可行的优化方案，都根据奖励标准进行奖励。

作为一个工厂，可能没有富士康那么庞大，制度健全，但是如果真想做好一个企业只需要遵守劳动法规定，尊重员工合法权利，做到这些不愁工厂不好，毕竟在国内能够严格按照劳动法办事的工厂实在是太少了。

关于成本管理的概念，简单的说，什么叫做管理的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。