吃透一本现代管理学经典之作，只看这一篇课文

华章妹妹说

《卓有成效的管理者》是管理学大师德鲁克先生最有名的著作之一。

该书出版于1966年，历经50多年不同国家、不同时期企业家和管理者的实践检验，是领导范畴的经典之作。

但是，关于这本书的争论从出版之日起就一直持续着。

不少优秀的企业家和思想家对这本书给予了很高的评价，但也有读者认为这本书“观点太陈旧，脱离时代”、“只不过是正确的胡说八道”等。

杜拉克的正确打开方式到底是什么？ 作者以德鲁克的代表《卓有成效的管理者》为例，带领大家精读全书。

假期正好绰绰有余，接下来一起读这本经典好书吧。

以下称为Enjoy :

如何阅读01杜拉克？

德鲁克是思想家，他的著作不是工具书，不能从工具书的角度来阅读。

德鲁克的著作是关于Mindset的，是对思想的启发和训练。

德鲁克的书的精华不在于他的结论，而在于他提出的问题和他探讨这些问题的思维模式。

德鲁克的书的案例并不是为了证明他的结论，而是启发读者从这些角度去理解和思考他提出的问题，并不断地用自己的工作实践来印证，最终找到自己的答案。

正如张瑞敏在《卓有成效的管理者》一书序言中所说：

“有效性的学习是挑战，是实践。 你不挑战自己的目标，不应对市场的挑战，就没有学习有效性的动力和压力。

想学习有效性，但如果你拒绝在实践中思考问题背后的问题是什么，不探索创新之路，找条捷径，等别人告诉你现成的理论和模型，你就一定无缘有效性。

正如禅宗的话：“借的火，不会使自己的心明亮。

’’”

实际上，不仅是德鲁克的思想，机械地照搬SWOT、波士顿矩阵、波特五力模型等经典管理理论也是没有意义的。

这些理论不是数学公式，而是思考的框架，而不是拿来就能自动得到正确的答案。

答案的质量取决于使用者的思维质量，作者的价值在于提供了一个思维框架。

02这本书给谁看？

本书英文原名《The Effective Executive》，Executive一词在英文中意为“有裁决权的人”，如首席执行官、奥委会或国际足联执行委员会等。

德鲁克是个喜欢发明概念的人，重新定义了可执行的概念：

另一方面，德鲁克表示，执行不仅是高管，所有知识工人也是执行

另一方面，德鲁克强调，很多经理不过是别人的上司，也是很多人的上司。

他们的行为并不会对组织的经营能力产生很大的影响，所以他们不是执行的。

同时，相当多的知识工作者也不是Executive。 因为很多知识工作是日常事务性的，不需要技能的工作。

那么，德鲁克眼中的Executive是什么？

德鲁克自己的定义是“负有贡献责任，并且能够对组织的经营成果产生实质性影响的人”。

因此，这本书不是一般意义上的面向管理者的工具书，而是面向“想干事并且要求工作”的人的。

这本书的核心观点是什么？

这本书里出现了第一个词，德鲁克强调Executive必须有效。

那么什么是有效的呢？ 很多人的回答是“有结果”。

但是，德鲁克说，光有结果是不够的。

和有结果一样重要的是，这件事本身必须是“正确的”。 杜拉克的原话是“get the right things done”。

现在的中文版没有翻译这个“right”，只是表现为“按时完成应该做的事”。

这一点大家一定要注意。

接下来这本书的另一个核心观点是“训练”。

德鲁克的原话是：“有效性是一种习惯，可以通过持续练习掌握。

我们像7岁的孩子一样认为练习很简单，其实practicesarealwaysexceedinglyhardtodowell…wehavetorepeatadnauseam”。

因此，这本书的核心观点可以概括为：

有效的Executive需要“获取光线”，所以要反复练习以下五点，直到养成习惯。

03知道自己的时间

德鲁克英语的原文是“Know The Time”。

如今，说起时间管理，大家通常会想到“重要应急四象限管理”、“番茄钟”或GTD等工具。

但是，这些方法忽视了两个非常严重的事实。

1 .第一，现实中很多时间不属于我们，而是由上司、客户、平行部门、合伙人甚至父母、孩子、孩子老师支配。

另一方面，对于我们没有支配的这些时间，我们能管理的幅度很小；

另一方面，我们能自己掌握的时间很少，容易碎片化，容易并用在琐事上。

因此，管理所有的时间是不现实的，真正重要的是用自己有自由时间。

2 .第二，工作中一个人的时间使用情况不仅与个人的能力意愿密切相关，而且与组织或部门的业务状况和管理状况密切相关。

例如，如果德鲁克将一个Executive合并灭火，那么该组织很可能存在管理流程和制度上的问题，或者缺乏远见。

(张瑞敏受这句话的启发，创立了海尔的“日清日高工作法”)。

德鲁克总结了以下四个类别，作为管理者时序图中反映的管理问题。

制度和流程不足，人员冗员，组织结构不清晰，职责权限不明确，信息系统不畅通。

这四个具体问题本身并不重要，甚至不准确。

因为时代在变，企业也在变，但是“通过分析管理者的时间去向来诊断组织中的管理问题”的想法没有改变。

因此，德鲁克向Executive提议的第一个培训如下。

定期记录自己的时间，分析时间的去向，发现浪费自己时间的要素(例如许可证不足)、组织内存在的系统性问题(例如流程不健全)，消除这些浪费时间的要素。

最后，找出自己什么时候有自由的时间，然后把这些时间全力用在最重要的事情上。

04我能贡献什么？

“贡献”一词令人联想到“个人目标必须与组织目标一致”、“大河无水小溪干”、甚至“勇于服务”等“登高望远”的洗脑概念。

但实际上，该单元德鲁克的观点非常精辟和实用。

概括起来，有四点：

1 .重视贡献的Executive需要外部视点。

作为Executive，不能只强调自己的付出，也不能强调自己拥有的权力，而要以成果为中心。

为此，必须训练自己从工作中抬起头，跳出去站在外部，用外部的眼光、标准来看待自己的工作。

因为成果只存在于组织的外部。

2 .重视贡献的Executive应该能够根据职位的变化积极调整自己的“工作范式”，或者自己的工作水平和侧面。

在书中，德鲁克总结了四个领域：

制定直接成果，树立价值观，培养人才，与外界联系。

(是的，四点钟。 杜拉克在书中宣传说是3点，但他实际上写的是4点)

职位变动要求管理者积极调整自己贡献的水平和方面的重点。

否则，职位变动后，难免会无意识地“用错误的方法做错误的事情”。 但是，那是他一直以来“以正确的方式做了正确的事情”。

3 .重视贡献的Executive会建立正确的人际关系。

德鲁克认为，正确的人际关系应该以工作为中心，强调别人对工作的贡献，而不是讨好个人或表演得有魅力。

在此基础上，有效的Executive，特别是专业知识工作者，积极负责让他们了解自己。

最后，正确的人际关系要求Executive不仅是自己的成长，周围的人也要和自己一起成长。

4 .重视贡献Executive要重视管理工具的有效利用。

在现实中，人们往往会拖延荒谬的会议，报告无效，进行反效果的绩效评价。

但是，重视贡献的Executive重视这些管理工具的有效性，不采取形式，不以工具本身为目的。

05发挥优势( Make Strength Productive ) ) ) ) ) ) )。

1 .首先，人的优势是由工作(客观情况)决定的，而不是自己或周围人的看法。

因此，有效的Executive必须通过实际工作来验证人的优势，敢于晋升实际工作态度好的员工——

如果成绩良好，就要不拘形式进行选拔，不要受他学历或资历不足的限制。

2 .其次，我们选人的标准应该是“优势和工作最匹配”，而不是“综合缺陷最少”。

现实中，选择人的标准倾向于“综合缺陷最少”。

结果，选出的人缺陷很少，但没有与任务要求一致的优势，只是平凡。

3 .第三，重视职位设计。

邮筒是人设计的，不是上帝设计的。 设计职位的人难免会出错，所以一直在设计impossible job。

德鲁克建议管理者，如果发现自己连续三个职位不能胜任，就不要苛责任职的人，而是考虑设计自己的职位。

此外，职位具有挑战性地设计，可以尽量加大责任的幅度，挖掘在职人员的潜能。

4 .第四，正确处理任职人员的缺点。

有效的执行首先尽量避免设计“完美”的职位，比如把销售和市场这两个具有相反特性的工作放在一个人身上

接下来有效的Executive将判断这一缺点是否限制了在职者优势的发挥。

并尽量用别人的优点弥补这个缺点(发挥组织的效能)；

最后，如果这个缺点受限于现任者优势的发挥，你可以要求他发展，并与其合作。

5 .最后，有效的执行注重人的品质。

他们知道，诚实和诚实的品格本身什么也成不了，但缺乏诚实和诚实就什么也成不了。

06要事第一( First Things First ) )。

重要第一的概念众所周知，什么是重要的呢？ 而且，怎样才能把重要的事情放在第一位呢？

1 .首先，德鲁克强调有效的Executive可以训练自己的注意力。 也就是说，只做最重要的事。

为此，需要有意识、有勇气、积极地舍弃已经没有价值的过去。 否则，你会被各种各样的压力所摆布，被压力决定优先顺序。

我们过去的工作、成就和愿望，使我们在思想上形成“路径依赖”，使我们陷入过去的成就和悔恨，无法专注于未来。

为此，德鲁克提出了有效的Executive，定期审视自己的工作，不断问：“这件事现在也值得继续做吗？”

如果觉得没有价值，就马上停手。

80年代德鲁克用这样的问题启发了杰克韦尔奇，创立了谷歌公司“数一数二”的战略思想。

2 .接下来，你专注于什么？ 德鲁克强调，在有效的执行中，要训练自己集中精力抓住机会，也就是机会优先。

要重视将来而不是重视过去，聚焦机会而不是强调问题，选择自己的方向而不是盲从，提高不能只追求安全和便利的目标。

以上内容来自华章微课堂

分享嘉宾柳亚涛

领导和创新的资深讲师、高管教练。

喜讯科技大客户营销总监、Aircom Technologies合伙人副总经理、图问天下科技有限公司合伙人、副总经理。

美国城市大学MBA，电子科技大学光电子学学士，ICF认证培训师，DvT戏剧转换治疗师，乐高认真打球认证指导师。

他现在是彼得德鲁克管理学院的资深讲师，专门从事创新和领导力发展领域的研究。

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