优秀的管理学家

三七读书会，一年拆300本书，今天第247本，《从优秀到卓越》。

将本书正文分解为3600字，用7分钟阅读估计所需时间。

0、关于作者，关于本书

吉姆柯林斯是著名的管理专家和畅销书作家，是影响中国管理的15人之一。

他获得了斯坦福大学商学院的优秀教育奖，曾在麦肯锡公司和惠普公司任职。

他的系列管理学经典作品有： 《基业长青》、《从优秀到卓越》、《选择卓越》、《再造卓越》、《选择卓越》。

点击下面的蓝字，可以看到同类的拆稿。

请阅读第226册，《追求卓越》 :管理经典，get社交货币。

第189册，《从优秀到卓越》 :卖出1000万部的管理学经典

1、解题《good to great》

英文名为《从“优秀”到卓越》，但不是《从“不过如此”到卓越》。 请开好； 其实是《基业长青》。

作者的成名作是《基业长青》，研究伟大的企业如何“延续伟大”，本书写于《基于长青》之后，是《财富》的前传，是优秀的企业

如何从众多“非此即彼”的企业中脱颖而出？

看本书的研究方法，很明显。

2、严密的研究方法

为了找出影响的变量，作者对照研究了三组企业。

A组企业：进入卓越企业。

在1435年至1435年的30年间，在美国《飞轮效应》 500所就读的1435家企业中，作者团队找到了11家符合标准的公司。 就是这样实现了伟大的模板公司。

B组企业：“但并非如此”，从未有过卓越的企业。

找到了11家公司。 作为直接对照公司。

这样的公司与跨越前的A组模板公司非常相似，虽然在同一个行业，规模和业绩也很相似，但从未实现过从平凡到伟大的跨越。

C组企业：曾经表现卓越但未能保住的企业有6家。

这样的公司实现了暂时的跨越，但昙花一现，无法保持优势，很快又回到了这样的状态。

作为本书主角的A组企业需要30多年的历史。

而且，在最初的15年里，必须是平凡的，必须是这样的； 在接下来的15年里，它必须成为伟大和卓越的。

从A组的优秀企业到优秀企业，我们中国人熟悉的是雅培、吉列。 列出其他几家企业

你可能未必能理解。 电器城公司、金伯利-克拉克公司、克罗格公司、纽科公司、菲利普莫里斯公司、皮特尼博斯公司、富国银行、沃尔格林公司、房利美公司……

是的，包括房利美公司。

本书写于2001年，是7年后本书的标杆之一，房利美公司因2008年美国次贷危机陷入泥潭。

所以我们也许可以说：

再严密的方法，也不一定总结出金科玉条。

的所有他人的总结，100%保持不变，不值得应用于自己。

汲取精华，去其糟粕。

很多时候，不到后来，就不知道哪个是精华，哪个是糟粕。

形成自己的思维，符合自己的实际，更重要。

毕竟，我们都是定制版的。

当然，借鉴、学习、信任……咳嗽，继续寻找相信和质疑的平衡吧。

3、宏观一览

如下图所示，可以从平庸走到卓越的11家企业，具有以下共性

管理员是五级经理。

公司文化是前人的后事。

面对残酷的现实，同时不要失去信念。

刺猬的理念用一根筋简化了。

技术是加速器，但不是最核心的。

早期拼命移动飞轮。

接下来学习吧。

4、五级经理

作者将经理分为五个阶段，特点分别为：

一级经理是能力突出的个人，体现在身上的是个人的英雄主义精神。

第二级经理人，是乐于奉献的团队成员，体现的最核心的精神是协作精神和集体主义精神。

第三级经理人，是能力超强，富有实力的经理人，努力构建科学管理体系。

第四级经理人，是坚强有力的领导者。

他们追求卓越，还能结合眼前利益和长远利益。

第五级经理人，是第四级经理人的升华。

最大的特征是，将个人谦逊的品质，和职业化的坚定意志相结合。

第5级经理人，最难得可贵的是：

极度谦虚的为人，和极度坚定的意志。

不追求个人荣誉，不大抛头露面。

把公司的成功，放在个人的成功之上，把团队的力量放在个人的权威之上。

而对照组的领导者会觉得自己很牛，但是自己一旦离开，组织就泄劲。

遇到功劳归别人，遇到问题反省自己。

顺，卓越企业的领导者，大多是内部提升的，而不是来自于空降、外招。

5，先人后事

设法得到合适的人才，然后才决定将车开向哪里。

如果没有合适的人，宁愿不做某些事。

事情再符合趋势，如果没有合适的人，还是会失败。

在人员决定上严格要求，有3个基本原则：

若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。

一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动，绝不手软。

将最杰出人才用于发展，扩大增量，而不是解决现有问题。

衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。

6，直面残酷的现实，同时绝不失去信念。

明确地知道会有很多困难，不盲目乐观，却依然坚信能成功。

为了直面残酷的现实，一定要创造一个让事实说话的大气候：

多提出些问题，少要求些答案。

提问题，是最好的全面理解事实的方法。

要对话、要争执，激烈地争论，从而无限逼近事实。

作彻底的事后分析，不要相互指责。

坦诚地对事复盘，人、事分开。

建立“红旗”机制，意思是谁都叫停，无论自己是什么职位。

7，刺猬理念，一根筋地简化。

那些卓越的公司，都是刺猬理念。

比如A组企业沃尔格林公司，就是要成为最便利的药店，这样方便客户购买。

密度达到方圆1英里内聚集了9个药店。

在本书中，这些卓越公司的核心财务理念都是“单位某某利润”，比如单位雇员所获利润、单位顾客光顾利润。

在餐饮企业，经常使用的是“坪效”，也就是每平方米的销售额或者利润。

在过程指标上，此前京东追求的下单到商品送达的时间差，也算是一个刺猬理念。

实现跨越的公司，不是一开始就找到自己的刺猬理念的，一般需要4年时间，才获得刺猬理念。

8，训练有素，在框架下自由，热烈争论而不暴政。

训练有素的文化具有双重性。

一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。

实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。

他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。

可以理解为公司的总文化，有着很强的指向效果，所有行为都不偏离该总文化，而具体行为上，形散神不散地实现组织的目标。

9，技术是加速器，但不是最核心的。

实现跨越的组织，并不单一地技术导向，会避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法。

对于任何技术，最关键的问题是，这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。

如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。

如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较，或者干脆忽略它。

卓越的公司在转变初期，并不率先使用技术，然而一旦它们领悟到某技术是服务于自己的刺猬理念，就成为技术应用的强引领者。

技术本身，不是公司卓越或是衰落的主要根源。

10，早期拼命推动飞轮。

飞轮效应：事情开始时必须付出更大努力的现象。

为了使静止的飞轮转动起来，一开始必须使很大的力气。

飞轮转动得越来越快，达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分，这时无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。

飞轮效应表明万事开头难，但持续的努力可以积聚巨大的力量，一旦事情平稳发展后，就可以比较省力。

卓越公司凭借耐心，和有条不紊的训练，在早期推飞轮时，无论多难、效果多么不明显，都一直全力推着，直到飞轮快速旋转。

这个理论后来被形容在亚马逊身上，很贴切：亚马逊很多年都亏损，但是贝佐斯一直在推动着自己的飞轮，到后来，一旦盈利，就势不可挡。

作者柯林斯觉得意犹未尽，还专门写了一本书，书名就叫《从优秀到卓越》 。

11，刺猬与狐狸

本段文字，原本在咱们这篇拆书稿的第7条，为了不让肚子太大，看起来失调，特意挪到了文末。

如果这本《刺猬与狐狸》 的正文部分，没有给咱们三七书友带来多少边际收益的话，那飞轮效应、刺猬与狐狸，作为两个轻松的概念，希望大家有印象。

衣赛亚伯林在他著名的小品文0755-79000 中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。

他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。

狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。

狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。

狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。

而刺猬则毫不起眼。

狐狸有很多计谋，想要捕获刺猬，而在最后一刻，刺猬总是立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。

狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只好停止了进攻。

撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。

刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。

伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：狐狸和刺猬。

狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待，但是思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。

而刺猬，则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点、一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。

不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面，压缩为简单的最后一招：缩起身子，把刺向外，一招鲜，走遍天下。

12，最后

本书原本是管理经典，写的是企业的发展。

但是在咱们个人身上呢，哪些理念也可以适用呢？

本拆书稿的第3条到第10条，哪一条您最认可？

欢迎在留言区，说说您的想法。