快消品创业3种模式
如何制定战略？
快餐企业的价值
根据战略定义，快消品企业应该让自己的企业脱颖而出。
要充分理解这一点，首先需要明确。 谁能真正让快餐企业成功？
回答1 :优秀团队成就快消品企业。
但是，为什么在a公司优秀的经理跳槽到b公司，业绩也很难显著改善或失败呢？
回答2 )严格精细的管理是成就快消品企业的主要因素。
但是，为什么在其他高速消费品企业的有效管理方式，即使被拷贝到自己公司也很难始终发挥应有的作用呢？
回答3 )通过与渠道/终端商建立良好的客户关系，可以达到快消品企业的行业地位。
但是，为什么同一个渠道/终端商，不同类别产品的销量往往会出现天壤之别呢？
有很多回答……。
其实，战略的定义已经告诉我们了。 品牌，品牌才是快餐企业参与市场竞争的真正“武器”，品牌才是市场竞争的基本单位。
选择差异化的产品和品牌是快餐业企业战略构建的核心。
消费者在选择商品时，并不太在意该商品是哪个公司生产的，或者该公司的管理能力，甚至该公司的经理是否优秀。
消费者只关心这款产品能否吸引自己，能否让自己产生购买欲望，能否对自己产生信任并实施购买行为。
消费者企业在开展战略思考时，首先要确定自己的经营方向，确定自己经营的是什么类别的品牌，然后在类别中选择最能让消费者联想到的品牌。
这才是快消品企业战略的核心！
在渠道分化越来越明显、产品迭代越来越快的今天，很多快餐企业都在感叹生意越来越难做，成本越来越高，销售额/利润难以提高。
为什么有这么多新生代快消品企业进驻，并且取得了不俗的业绩？ 为什么一些传统强势快消品企业在进行顶层转型后，依然“老树青葱”？ 是生意难做，还是新时代不能做生意了？ 这一点必须安静认真地考虑。
任何快餐业企业只要消费者不能真正购买到自己的产品，其实施的管理优化行为、人才招募行为、渠道和终端建设行为、客户建设和维护行为等都是成本而不是经营结果。
所有涉及企业经营管理的书籍，书名一般都含有“经营管理”四个字，经营在前，管理在后。
这表明经营高于管理，管理服务或服从经营。
消费品企业必须明白，能够定义自己经营成果的唯一路径是消费者同意，其他一切行为都是成本。
分销渠道和终端只不过是与消费者之间的桥梁。
一位优秀的职场朋友把经营终端说成“金银”终端，表示终端是快消品企业获得“金银”的地方。
有一定的道理。
但仔细想想，终端资源并不是快消品企业所有的“产权”，陈列再好，货架、地堆等都是租赁的，终端才是“房东”，快消品企业只是“房客”。
“房客”在入住前需要支付中介费。 如果“房客”没有能力支付租金，他们很快就会出局，支付的“中介费”也就没有了。
当然，终端资源租赁是必须的，但与此同时，快消品企业是否愿意投入相应的资源从小到大，逐步建立自己的“产权房”？
构建自身产品的产品力、策划力、品牌力，赢得消费者认同的过程，是构建自身“产权房”的过程，是提高客户议价能力的唯一法宝。
曾经的宝洁； 就像g一样。
因此，只有选择经营类别，在类别中选择特色产品得到消费者的认同和认可，快消品企业才能产生价值。
如何界定快消品企业的价值
很多方便食品企业经营者习惯性地喜欢从自己的角度——也就是企业内部的角度思考问题。 产品质量优秀、产品有特色、有管理和过程科学、团队优秀、资金雄厚等。
有了这些，似乎就能创造企业的价值。
令人意外的是，这些是充分的条件，不是必要的条件。
消费品企业创造价值的必要条件是从顾客和消费者的角度——也就是从企业外部的角度来思考和看待问题，只有得到顾客和消费者的认同才能获得价值。
毕竟，销售额和利润来自企业外部的客户，而不是企业内部的员工。
从外部观点、消费者的角度来看，消费者需要回答以下问题。
他是什么？ 和我有什么关系？ 为什么买他？ 能解决我的什么问题？ 为什么要相信他？ 你为什么卖这个价格？ 卖给谁？ 什么时候用？ 你能推荐给谁？ 你觉得别人怎么样？
方便食品企业是否只需要克服与生俱来的站在自己的角度思考问题的本能，养成外部思维习惯，让产品能够回答消费者的这些问题，就对销售感到担忧？
内部思考有可能捞到顾客，在短时间内形成小区域的“一刀切”；
外部思维可以创造客户，形成大范围、持续的一次性思维；
广范围持续销售的根本是赋予快消品企业的产品差异化能力，使其产品品牌占领消费者的内心。
消费者在到达购买地点之前，已经考虑过购买这个产品是什么品牌。
一般来说，可以让产品自然销售。
这就是占领消费者心灵的意义，让产品实现了“心灵预售”。
“心灵预售”能让消费者在类别中首先联想到你的产品品牌。 这不是拾起消费者，而是创造消费者的力量。
所以，这力量足够强大！
所以，快消品企业需要转变观念，将传统的财务衡量标准转换为：以实现心智预售能力作为衡量标准。
只要心智预售能力逐渐提升，财务指标自然会渐渐向好。
试想：促销和导购派驻，不正是侵蚀快消品企业利润的比较大的费用吗？
中国的快消品企业，好像都有跨品类经营或多元化发展的冲动。
有的专家或理论也在倡导多元化经营。
事实证明，有多少快消品企业因为跨品类经营而默默承担着利润损失？又有多少快消品企业因为多元化发展而动摇主业根基的？“术业有专攻”，老祖宗早就告诉了我们。
所谓的“跨界打劫”需要谨慎。
如果看准了某个品类在市场上有空位，可以跨品类经营该产品，但一定要迅速抢占领导者地位。
如果实在有多元化的冲动或者感觉到某个多元化发展的机会太好、太难得了，建议采取投资的方式进行，而不要过多的分散主业经营所必须的精力和资金。
快消品企业要明白，自身价值体现不是在“跨界打劫”，更不是在多元化发展。
能够界定快消品企业价值的只有消费者，让自己的产品/品牌实现消费者的心智预售，才是核心价值。
打造心锚
先讲一个故事：
第二次世界大战中，盟军有一支小分队被暴风雪困在了阿尔卑斯山，幸运的是他们找到了一张地图，在地图指引下，有惊无险地返回了营地。
但事后却发现，那张救命地图，并不是阿尔卑斯山地图，而是西班牙比利牛斯山的地图。
可是，根据一张错误的地图，怎么能找到正确的路呢？
实际上，由于士兵们事先并不知道地图是错的，所以这张地图给了士兵们行动的信心和理由。
可想而知，如果没有这张地图，士兵们就很难达成共识：到底该固守待援？还是自行脱困？自行脱困的话，该往哪个方向走？如果达不成共识，就会丧失行动能力。
在市场中搏斗的快消品企业群体，是不是有些像困在暴风雪中的士兵？他们手里也有各种地图，比如各种商业理论、各种成功学、各种关于未来的假设，但其中正确的“地图”又有多少呢？其实，
错误的地图也会给人行动的勇气。
不知方向的行动者，也许运气好碰对方向而成功的；或者因为没有退路，被迫坚持折腾而成功了，但最后的成功和最初的设想风马牛不相及，属于歪打正着、种豆得瓜式成功。
曾经和一些企业老板交流，大都说如果重来一次，打死也不创这个业。
只有过来人才知道这种成功的幸运成分，不可复制，想起来都后怕。
所以，连马爸爸都说后悔创建阿里，还真不是矫情。
其实，这种无方向创业的状态是可以改变的。
经过无数前人的探索，已经发现了许多客观的商业规律，合在一起就构成了创业者的正确地图。
其中，打造产品/品牌心锚，就具有强大的实践指导能力。
本文推崇的战略定义是特劳特的战略定义，他创造了定位理论。
但，“定位”这个词可能翻译不够精准，很容易和区域定位、渠道定位、价格定位等概念混淆。
也许叫心锚比较准确：在消费者心中锚定一个位置。
就像船只抛锚泊定一样，风浪吹不走。
一般情形下，快消品企业创业初期，各种资源有限，尤其是资本金相对缺乏。
这时候，确定心锚战略非常重要，否则容易顾此失彼。
当然，无论公司处于何种发展阶段，以资金瓶颈为核心的各项资源瓶颈一直会伴随着，因为，迅速成长和扩张的欲望会时常煎熬企业经营者。
唯有确定心锚战略，才能让快消品企业抵御违背战略的商业诱惑，才能让企业在市场大海中，围绕主业航行在正确的航道上。
因为有消费者心锚这盏航标灯在引领着方向。
迷航，很容易让快消品企业丧失信心、让团队丧失斗志、让顾客限于选择的迷离.
所以，心锚战略是保障快消品企业成功的重要法宝。
实施心锚战略的必由之路是聚焦。
通过放大镜聚焦的太阳光能够成为火种。
实施以聚焦为核心的心锚战略不但能够成为经销商引燃市场的火种，更有可能帮助经销商燃起领先市场的燎原之火！
聚焦的核心是品类聚焦。
品类是产品的分类，一个分类就代表了一种消费者的需求。
快消品企业，应把握好聚焦品类经营原则，把同品类中的不同产品作为自己的生意主体。
通过聚焦品类经营，让顾客在有需求时对该企业产生第一联想，达成自然销售目的、让企业及团队成员成为该品类的产品专家，能够更好地解决顾客抗拒，书写消费者信任状、增加谈判和议价能力。
中国地域广阔，各地消费者有着不同的消费习惯，城区和乡镇的消费者购买特性也不尽相同。
以食用油脂举例：东北偏好豆油、华东偏好葵花油、西南偏好菜籽油。
就算在同一省份内，消费者的习惯亦有所差异。
江西相邻的两个县，泰和县消费者偏好菜籽油，而兴国县的消费者却偏好花生油。
品类聚焦，可以帮助企业更便利地识别样板区域和重点区域，从而实施区域集中的营销策略，使其产品区隔更有针对性。
消费品的渠道与终端类型有多种。
不同类型消费群习惯或针对的购物场所不尽相同，通过品类聚焦锁定目标消费群，还可以帮助快消品企业选择适宜的顾客，从而在人员配置、物流配送等方面集中资源，降低运营成本，规避不必要的费用开支。
团队成员亦会更熟悉终端特性，更懂得如何运营。
如此，效率提升、费用节省，必然可以让经销商获得好的财务成果。
最后是时间聚焦。
快消品企业新产品进入市场一定要快，尽量不要给竞争对手反应与跟进的时间。
传播和推广的时间段要集中，将产品信息灌输到消费者的心智中，促进其在有品类需求时产生购买联想，进而达成心智预售。
促销活动要面广但时间集中。
长时间或密集多次的促销活动，会让顾客与消费者产生价格虚高的错觉和降价疲劳。
“伤其十指不如断其一指”、“集中兵力打歼灭战”等是伟人军事思想的重要组成部分，正是聚焦原理！
、二元法则
任何品类，经过了市场充分竞争和洗礼之后，只会有二个巨头形成第一集团。
如果第一集团有三个以上的竞争者，说明竞争还不够充分或者还处于激烈的竞争之中。
如果第一集团只有一个巨头，说明该品类的市场容量不足够大，不能吸引竞争者加入。
如果缺乏竞争，该品类的巨头会逐渐地衰亡，当年在央视投放海量广告的“海王金樽”就是个例证。
二元法则的例子不胜枚举。
国家间的竞争也符合这个法则——上世纪的美苏两个超级大国、今天的美国与ZG，在这中间，美国的一超独霸的世界格局仅仅维持了二十年不到。
再看经济领域：即时通讯的微信QQ、移动支付的支付宝微信、家电零售的国美苏宁、空调的格力美的、日化行业的宝洁联合利华、可口可乐百事可乐、王老吉加多宝.除专业人士外，
普通消费者有几个人会知道第三名是谁？
这就是二元法则的威力。
竞争格局一旦形成，品类中第一集团二大巨头的体量会大于第三名到最后一名的总和。
快消品企业要充分理解二元法则，要把自己的商贸公司及所经销的产品做到数一数二。
被誉为＂美国当代最成功最伟大的企业家＂的通用电气前总裁杰克韦尔奇是运用数一数二原则的典范。
凡是不能占据市场前二名的产业，都被他砍掉了。
包括当时还很盈利的，由创始人之一爱迪生发明的照明产业。
通过较短的时间就将巨额亏损的通用电气扭转为盈利。
成为品类中“数一数二”的经销商，区域内数一数二、渠道别数一数二、售点内的数一数二等，都是快消品企业可以选择的方向，根据自己的资源配置进行考量。
在人们的心智中，记住冠军容易，记住亚军有可能，往后的记忆就不容易了。
实践正面，普通大众对同一事物中的分化事件或商品品类中的产品/品牌，最多只能记住“7”。
这也是管理学中，领导的直接下属最好不要超过7人的原因所在。
快消品企业需要根据自身的实际情况，在特定领域内做到数一数二。
这样可以最大限度地增加自己和上下游顾客的谈判筹码，获得最大的经营成果。
AJ经营模式
A:America,美国经营模式——聚焦，专业但深入；
J:Japan,日本经营模式——多元化，宽泛但浅显。
有一组数据对比下，比较有意思：
资料来源：邓德隆之《2小时品牌素养》
上表所列的都是日本企业，大家知道，除任天堂外，都是多元化巨型企业，销售收入很高，但十年的总和利润基本上都是负数，而同期美国500强企业的平均利润率为5.4%，远远高于日本企业。
大众熟知的苹果、福特、微软等企业，不都是聚集在一个领域内的吗
索尼旗下有手机、照相机、电视机、电脑、视听设备等多品类产品，2007年的营业收入达704亿美元，非常厉害。
但是，利润率却只有1.7%。
同期的任天堂，只有游戏机一个品类，营业收入只有索尼6%，利润率却达到了惊人的22%。
界定经营成果，孰优孰劣？
国内的企业也有惊人相似的。
曾经占有全球产能40%以上的格兰仕微波炉，跨品类经营空调，惨遭滑铁卢，逐渐归于沉寂。
曾经的明星企业家张瑞敏所引领的海尔，属于J模式，旗下有冰箱、彩电、空调、洗衣机、电脑、手机等，“江湖地位”是不是日渐下滑？仅就利润而言，张瑞敏感叹：海尔的利润薄如刀片！——只有1.1%。
再看同为家电行业，聚焦主业、属于A模式的格力，利润率接近6%。
孰优孰劣？
水稻专家袁隆平、数学家华罗庚、妇科专家林巧稚.大众能够记住这些专家并感恩他们，是因为他们为国家做出了杰出的贡献。
之所以能够成为专家，就是因为他们聚焦并专注于主业，成为了某个领域的专家。
有谁知道著名的杂家是谁？人们知道苏东坡是文学家，但未必知道他还是个书法家！
企业经营是社会科学，与很多学科相互贯通。
企业经营还具有同理性。
快消品企业可以借鉴上述制造商经营结果和专家、“杂家”的差异思考自己公司的模式选择：是实施A模式还是J模式？
对快消品企业而言，这是个重要抉择！
、产品选择
前文说了，快消品企业真正的“武器”是其所经营的产品/品牌。
战略设定后，“武器”的选择就非常重要了。
快消品企业及其产品/品牌是否合适，对公司的战略实施影响还是很大的。
为此，快消品企业一定要琢磨产品是否符合自身的战略。
品类聚焦原则是快消品企业选择产品的主纲。
在符合品类聚焦原则的前提下，还要认真“看”：
首先要看其产品心锚是否明晰。
心锚混乱的产品不具备生命力，因为他让消费者接收的产品信息混乱，消费者精力有限，懒得也没有理由一定要去捕捉混乱信息中的有用部分，这很容易导致产品动销不畅。
通过AJ经营模式的分析，快消品企业可以了解到，规模不见得是越大越好的。
关键要看产品/品牌，是否可以通过运营达成心智预售？如果有可能，就大胆做、如果不可能，则要慎重考虑。
把握当下，预见未来是快消品企业基业长青的秘诀。
产品/品牌心锚是否明晰，还可以初步判断出快消品企业的企业主及高层管理团队是否有宏观视野？是否有长期的战略打算？企业未必要大、未必要有高的知名度，但一定要有好的宏观视野、有长期战略的打算。
与这样的企业合作，能让渠道能感觉踏实，双方才有可能“白头偕老”，共享“儿孙满堂”的幸福未来。
除了心锚是否明晰外，快消品企业在选择产品时还要分析产品能力。
快消品企业一般习惯于从包装、功能和品质上开展产品能力分析，这些都是需要的。
在此，特别建议快消品企业着重从以下几点考量、产品/品牌能力：
该产品是否是品类的开创者？
该产品是否是品类的领导者？
该产品是否具有某种“专家”形象？
该产品是否经典？是否有历史传承？
该产品目前是否全域性或区域性热销？
该产品是否有可能受到顾客与消费者青睐？
以上六个是否中任何一条的回答是“是”，则初步判定该产品具有产品/品牌能力或具有部分产品/品牌能力，可以纳入考虑范畴。
如果全部回答是“否”，则建议放弃。
顺带说一点：如果新产品在招商时，不要承诺渠道商，厂家会投放广告。
因为在消费者还没有对该产品/品牌产生初步认知时，广告投放是徒劳无功的，只会为品类领导者做嫁衣裳。
同时，企业的资源也可能快速耗尽，为长期的经营埋下隐患。
中国已经进入新时代，经销商也需要与时俱进才能跟上时代前进的步伐。
明确战略，并在战略框架下有效创新，跟着时代步伐坚实前行！