丰田章男是谁
ToyotaTimes 2020.08.26 UPDATE
日语https://Toyota times.jp/inside Toyota/091.html
英文https://Toyota times.jp/en/inside Toyota/091.html
李蕙、李兆華
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在5月的财务业绩发布会上，丰田社长表示：“这几年，我们在‘为了恢复丰田本来的样子而奋斗’和‘面向未来的丰田模式更新’两方面都在忘我地努力。”
这里所说的“丰田风格”是什么意思呢？ 回到丰田章男在2年前的财务业绩结算说明中所说的话。
说到“丰田特色”，最先想到的是“丰田生产方式”和“降低成本”。
日前，丰田重新开始了公司内部“丰田生产方式”的学习研修。
丰田社长作为讲师出席了开学典礼。
“丰田生产方式”。
相关书籍在书店也有陈列，但现在可能不是公司的内部专用术语。
但是，丰田社长的见解似乎和在那些书里看到的内容有些不同。
一边重复“这是我的说明”，一边就“丰田章男流说明的丰田生产方式”，这次想在ToyotaTimes上进行报道。
01.
母亲熬夜织布
此次研修的目的是，包括“平时不在生产现场的员工”在内，学习丰田生产方式，推进“恢复丰田本来面目的奋斗”和“面向未来的丰田模式的革新”。
丰田社长一手拿着听课人事先提交的一叠报告书，开口说：
因为好像是人事部门的安排，所以请让我把这些总结一下。
学生们笑了起来，继续关于提交的报告的话题。
豊田社長：
大家都不约而同地确实使用了丰田的关键词，其中特别感兴趣的是“因为想在这次的TPS上学习，所以必须想办法换丰田”的热情。
“想改变”的想法很好。
但是，如果什么都不想就更改的话，公司会陷入混乱。
毕竟，自丰田汽车公司成立以来，不，在丰田汽车公司成立之前有过“两个思考点”。
你知道什么吗？
学習者a
TPS和成本节约.
豊田社長
TPS和成本削减.
隔壁的人怎么样？ 你能理解吗？
学習者b
是的。
“及时化”和“与有人的自偿化”。
豊田社長
是的，是的！ 我就是想让你这么说！
“及时化”和“与人自偿化”自从进入公司以来，一直被认为是两大支柱，所以大家应该都很熟悉。
我想确实有人知道吧。
但是，我想有些人认为自己知道。
因此，我想利用这次TPS训练的机会，通过基本中的基本“自我劳动化”和“及时化”这句话的含义，稍微缩小一下你和我们之间的差距。
这是我决定进行这个训练的理由。
之后，丰田社长开始进入主题。
首先，是自偿化。 在我说话之前，放在那里的是丰田佐吉翁做的自动织机。
所以，我们最好一边看着那台机器一边解释.
说着，丰田社长走下讲台，领着大家走到训练室后面的织布机旁。
佐吉是木匠的儿子。
据说他每天读各种各样的书，研究各种各样的事情，思考怎样才能成为对社会有用的人。
在这种情况下，年轻的佐吉发现，母亲每天晚上熬夜用织布机织布……他想，能不能让这项工作更简单。 这就是年轻佐吉的着眼点。
你可能知道丰田是靠织布机出人头地的。
但是“为什么佐吉发明了织布机？ ’这个背景，大家都不知道。
佐吉想帮助妈妈，如下图所示，最初制作的织机可以单手操作。
在人们熟知的织机上经纱和纬纱纵横交错、双手操作的时代，他的发明突破性地提高了织物的可操作性。
佐吉首次发明的织机：丰田式木制手动织机
因为TPS被大家理解为“TPS=效率化”，所以把它叫做“改变工作方式”是为了达到这个目的，但目的毕竟是“让工作的人更容易工作”吧。
我认为这种想法最容易被理解。
丰田社长一边讲着，一边又缓缓走向下一台被称为G型自动织布机的旁边。
02.
提高生产力并不是目的
这是“G型织布机”，它是让丰田公司成长，事业结构转型的机器。
当时所谓的自动织布机，一定是“一人一机”，1名操作员对着1台机器，随时紧盯在那里。
就像人们说的那样“人是机器的看守人”的作业形式.
大家想想看，为什么要这么说呢？
是因为不知道什么时候会发生“异常”。
G型自动织布机
这台织布机，正是丰田为了从纺织行业向汽车行业转型时，给丰田带来资金的机器。
当时一家世界顶级厂商的英国公司，向丰田提出申请，希望把这台机器的技术提供给他们。
这里所说的技术，就是“检知异常的系统”
到底是什么样的技术呢？为什么会成为发明呢？发明者“曾孙” 的丰田社长是这样说明的。
对于织布来说它的“异常”是什么样的事情呢？例如“线用完了”、“线断了”之类，是织布机“异常”中最大的异常。
这2种“异常”，在那个没有传感器的年代，只有这台机器能检知出来。
G型自动织布机的经线、纬线个别靠着弹簧顶住棱子。
如果因为经线断了或纬线没有了而感知不到经线或纬线时，就会通过弹簧的弹力使棱子错位。
通过这个错位的结果而可检知出异常，自动的停止机器或将纬线替换上去。
丰田社长讲解了机器的检知异常之后，继续对为了换线而下的功夫进行了说明。
如果没有纬线了，这个机器就会自动的一个一个地替换梭子。
实际上，必须要这样将线头从梭子的小孔拉出。
以前是怎么做的呢？那就是用嘴去吸出线头。
但是，因为在织布现场会有绵絮飞扬，现场的操作人员若这么吸着作业，就会因吸入绵絮而患肺病。
为了解决这问题，佐吉他们发明了只要将纬线坎入梭子的缺口，随手拉断纬线，就能抽出线头来。
因此操作人员们就没必要再用嘴去吸出线头了。
这个也是佐吉他们的发明之一。
一听到“发明”，大家可能都感觉会是相当先进的东西， 但是，这个发明是出自无论如何，都想为在现场工作感到肺疼痛的操作员们做点什么的出发点。
如果不是站在现场观察的人，可能理解不了这些。
在没有传感器的年代，具备进异常管理系统的，就是这台G型自动织布机。
因此，生产力也大幅地提高了。
但是，这些只不过是个结果。
操作人员因为肺疼而痛苦，设备经常停止，因为线也会断，所以操作员就要盯在设备旁边。
所以，先要决定什么是异常？然后，在异常时会被停止，因此建构了异常管理系统，而提高了生产力。
上述的发明与对策一开始并不是为了提高生产力。
佐吉的任何发明， 都是从现场的角度出发，出发点就是“让他人能更容易地工作”。
丰田社长强调，是从“为他人着想”出发，而出现了提高生产力的结果。
03.
丰田章男解读“自働化”
关于自働化，如果再复习一下的话， 关于丰田所谓的有人字边的“自働化”，这是我的解释喔，我的解释就是“说到底是要以人为中心”。
若能站在在那里工作的人的心情。
自己处在安全的地方，只会说“要提高效率呀”、“把人抽掉啊”这种话是不行的。
在丰田有1人工的追求的说法
丰田社长这样说着，再次强调了人的重要性。
并且提出了“1人工”的想法。
所谓“1人工”，是指1名作业人员1天之内能熟练的完成的工作量。
所谓“追求”1人工的含义是什么呢接下来继续进行说明：
为什么要追求1人工呢？
说到底大家1天都只有24小时。
这点无论是大家还是我，1天都只有24小时。
若你说“我很忙，所以1天请给我48小时”，是不可能的。
这样说来， 所说的1天24小时，对谁给出的都是相同的条件。
这其中，大家都有家庭时间。
而且，也都有各自处理私事的时间吧？但是，我们真的把许多时间用在公司了。
要是那样的话，让大家做有意义的工作不正是身为上司的工作吗？丰田的生产现场就是彻底追求上述说法的一个实例。
也就是常说的“要不断的增加有附加价值的工作”，要不断地停止“只是“等待”或“返工”的工作。
”。
因此，虽然只要“以人为中心”是我的解释”。
我想也要让大家这样地去思考。
丰田生产方式被错误的理解为强化劳动。
前几天的第1季度财务决算结果也是，有一部分的反应是在“刻薄供应商”。
要对“浪费、勉强、不均衡”彻底的追踪到底，是丰田生产方式的想法之一。
但是，这也许会让人联想到“无休止的严酷劳动”。
然而，如果了解了佐吉“为了母亲可以容易的工作” 的想法，才是丰田生产方式的出发点的话，印象就会改变。
排除作业员浪费的工作、减少加班产生出可以自由运用的时间。
所谓1人工的追求，就是要慎重地运用人的时间。
04.
丰田章男解读“及时化”
接着，丰田社长解释了两个支柱中另一个的“及时化”。
这是丰田佐吉的儿子、丰田汽车的创始人丰田喜一郎所提出的想法。
在及时化的说明中经常使用“必要的东西，在必要的时候，只有必要的量”的短语。
但是，关于这个短语，丰田社长先给出独特的说明。
关键字是“前置时间”。
前置时间表示“从收到订单到提供商品和服务为止所花费的时间”。
在进入解释之前，我想先介绍与学员的交流。
丰田社长
当您听到及时化时，您想到什么？
学员C
在必要的时候，只提供必要东西的必要量。
丰田社长
是的，但更具体的要怎么说呢？
学员C
.
丰田社长
那么，当您说必要的东西在必要时……一提出要求时，时，会不会有许多库存。
学员C
是的.
丰田社长
对汽车而言，有30,000个零件喔。
学员C
嗯.
丰田社长，
这时，若是要求任何车种、任何规格都OK的生产线，就需要无法想象的库存。
学员C
如果知道客户的需求的话.
丰田社长
您的顾客是谁？
学员C
后工序.
丰田社长
什么？
学员C
最终使用者的客户.
丰田社长
但是我们一年销售将近1000万台.
这意味着有1000万客户。
您如何把握客户的需求呢？做不到吧！
因此，我们应该做的是可以立即发现异常，知道异常后立即停止，也就是先整备可以立即改善的机制。
所以就是及时化了。
这也是我个人的解释.
我认为对此说法最容易理解的“道具” 或“概念” 我认为即是“前置时间”。
在丰田公司，下一个工序称为后工序。
我们认为“后工序”是“客户”。
因此， “绝不可将有缺陷的产品流给”后工序。
其想法是如果持续的这样做下去，则有缺陷的产品将无法到达他们“最终真正客户”。
除此之外，若考虑“如何使下一个工序可以更容易的作业呢？” 前后工序需要持续地相互沟通和一起持续地改善。
这样一来就可以提升生产力。
一般来说，我们一听到“及时化”通常会连想到“是否可以对后工序“及时”供应呢？”但在这里，丰田社长所说的是更大范围的“及时化”。
丰田整个公司的“及时化”是“将汽车“及时的交付给购买它的”顾客”。
普锐斯(参数|图片)主要目录一览
汽车即使是一个车种也有许多“规格”。
等级外面板颜色的数量内部颜色音响种类，例如，在普锐斯的情况下，相乘的结果为14,000种。
虽然数量很多，但据说这还是已经努力减少种类后的结果。
前几天的改良发布会为止，据说已经有了48,000种。
这仅是用于日本国内的种类。
如果输出国外的也在同一工厂生产的话，结果将进一步增加。
如果您有所有种类的库存，我们就可以及时的将汽车交付给客户。
但这是不现实的。
但是，丰田社长并没有说：“所以你可以因此放弃。
” 相反的，他追求缩短“前置时间”并持续地坚持及时化。
05.
以寿司的前置时间为目标
丰田社长以寿司店为例，开始说明前置时间。
例如，想象一下寿司的世界。
当您去超级市场时，您可以看到排列着的完成品。
但是，当我去一家只在眼前握寿司给我的寿司店时，握寿司的人是否有库存？
是没有吧。
然后，有切好的食材吗？也没有切好的吧。
接到订单后说“好的”，取出所需要的食材，将其切好，准备好，握好寿司，端给客人。
我想说的是，只要前置时间短的话，就有可能这么做。
但是，为什么我们必须先做好，等着出货呢？因为您必须为1000万客户，不知道要什么样的规格，所以你做不到.
做不到的事，你当然要说做不到。
但，那你要怎么办呢？重要的是要先缩短前置时间。
一辆汽车若能像寿司一样，能够在“接收客户订单”之后、“准备零件”、“组装”和“立即发货”是最理想的。
但是，实际上是很困难的。
正因为如此，每个过程都必须“缩短前置时间”以累积起来。
06.
与其“副社长”不如“担当者”
在丰田社长作完说明之后，一位学员举起了手。
今天真是谢谢你了。
我加入公司已有20年了，但我感到非常兴奋，因为这是我第一次有机会能够与您有这么近距离的接触。
当年我加入公司时，当时的经理问我：“您了解工作的意义吗？”，“ 工作，hataraku”的意思是使“周围”也就是“端，hata”变得“乐，raku”。
这样的说法正是刚才社长所说的，“有人字旁的自働化”中的“使周围的人更容易”和“为他人服务”。
突然发现这些事情都能连结起来的，经过了20年我才意识到。
今天，社长给我带来了很多能量，但我想再次要将社长的能量传达给我所有的部门和中心。
对此，丰田社长提起了在担任课长期间，致力于提高经销商的生产率时的插曲。
在与经销商一起进行改进活动时，我经常遇到现场的异常。
发生异常时，最头疼的是现场技师或营业人员。
换句话说，是第一线的担当者。
虽然他们在日报中报告了那些异常，但都没有传达到上司那里。
当从车厂赶去的我们问到“为什么不早一点把这问题告诉营业所长呢？”问了营业所长，结果他回答我说，“不愧是丰田人！我在营业所长会议中就说过同样的话了。
”
我反问：“但是营业所长会议是每周一次，对吗？”于是向更上级的营业本部长询问同样的问题，而营业本部长回答说：“不愧是丰田人！我在本部长会议上也总是做这样的要求”。
但是董事会每个月才开会一次.
这就是部分为什么我取消头衔的原因？
为了进行及时化的改善，最需要的是“担当者”。
每日的日报非常重要。
但是，头衔越高，接受报告进行判断的周期就成为每周、每月和每年，而越来越长。
虽然说有头衔的人是“作判断的人”，但改善的速度却因头衔而放缓。
除了假期之外，我们一年中365天的大部分时间都花在公司里。
因此，我认为很重要的，是我们不能将每天耗费在奇怪的头衔社会里，而是要思考如何改变每天发生在我们眼前的现象。
因此，用超过20年的时间来理解它是不行的。
请把20年用日单位来度过。
如此一来，你就有36520次的机会。
如果你像往常般地度过每一天。
您不会觉得自己浪费了些什么吗？
这就是为什么我希望你可以每天进行改善每天所想到的事情，每天思考如何更近一步的缩短前置时间的原因了。
前几天开始，丰田汽车公司取消了副社长的职位。
丰田社长表示，这也是为了加快改善的速度。
为了顾客，缩短前置时间.
为了一起工作的同事让工作更容易.
为工作人员本人及其家人，要更有效地活用时间。
在丰田生产方式培训的启动仪式上，丰田社长告诉员工，改善之所以产生，并不是因为头衔，而是如同丰田佐吉翁那样，每天站在现场而产生的。
07.
编者注：为他人服务
ToyotaTimes中，报导了丰田员工在“改善”生产医疗防护服的雨披工厂“ 船桥.”做了什么。
当我们刚开始在船桥采访时，对我们来说最令人困惑的事情，是我们无法区分出船桥员工与丰田员工。
丰田的员工脱掉了“带有丰田标志的工作服”和“公司名称”，并与船桥的员工和谐地工作。
一问之下，才知道这是有目的的。
这意味着当您一边在交谈，一边一起工作时，改善的点子就自然出现了。
当我旁边的作业人员说：“我的下背部疼痛时，”我就会自问说，“我该如何解决？” 而想到要改变作业台的高度。
当前面的作业者在四处寻找剪刀时，我就会发现这个浪费，而提案要将剪刀放在固定的地方。
我认为，当母亲辛苦地操作织布机时、研发G型自动织机时，都有“佐吉站在现场的身影”。
在丰田生产方式的基础上，就有一种自佐吉以来，脉脉流传、实践“为他人服务”的想法。