好的辅导方式，是帮助员工获得结果
如果再选一次，你还会做管理吗？尤其是一线主管，又苦又累还迷茫。比如说，大家知道要辅导员工，那什么样的辅导才有用？为什么你带团队的时候，总是面临挑战？
我常说，知道和做到是两回事。今天，我们聊聊辅导员工的话题。
为什么你对员工的辅导是无用功？
连麦答疑的时候，有粉丝问我：“Cherry老师，到底该怎么辅导下属? 我业务能力好才升职的，怎么就辅导不好员工呢？这几个月业绩都在垫底，我太崩溃了。”
我问：“你平时是怎么辅导的？”
他说：“把我的经验、方法分享给他们”
我问：“你和大家复盘过业绩垫底的原因吗？”
他说：“每周、每月都会复盘。”
我问：“那你每次复盘完有优化方案吗？”
他说：“我会根据每次的复盘，更新销售流程给到团队。”
我问：“你会持续跟进方案落地吗？怎么跟的？有效果吗？”他说：“我就经常提醒，但效果不好。问的时候都说在改了，做的时候还是老样子。”
我问：“发现这个问题后你又是怎么做的？”
他说：“我就开会再给大家辅导一下，有时候忙起来也会忘记。”
说到这儿，你觉得他这种辅导方式有没有问题？我们一个个看。
第一，复盘不深入，没找到根本问题
想辅导员工，你得知道他的问题在哪，如果你们复盘不深入，只能得出浅层次的原因，那你做再多辅导也没用。
比如第一个月，主管和老员工复盘，为什么业绩完不成？老员工说因为带新人，时间被占用，应该给他调整目标，然后你就给他调了目标。
第二个月还是没完成，这次复盘的结论是，线索质量不好。所以你就和投放部门反馈。到第三个月，你们复盘的新结论，是后台系统不稳定……你每次都被表层原因带偏辅导方向，自然没效果。
第二，不会做情景辅导
每个员工遇到问题的情景都不一样，这时候你只教给他方法没用。
比如销售拜访客户，一介绍产品，客户就不愿意听了。他问你怎么能让客户不反感，如果你只是跟他说，要学会挖掘客户的兴趣点，哪怕给的流程再详细，他依然很懵，因为他不知道在当下的情景里，用什么方式才能找对客户的需求。
第三，忽略了共性辅导的价值
辅导员工时，我们常会陷入一个误区：觉得一对一的个性辅导，肯定更有效。其实刚好相反，对于管理者来说，给团队做共性辅导更有价值。
比如你辅导一个人，用了半年到一年的时间，但他不认同你的理念，那你的辅导就是无效的。有些人学习能力不稳定，也会让你的辅导效率特别低。
如果你把看好的员工放在一起，给他们做共性化问题的辅导，不仅能筛选出合适的人，悟性高的员工还能带动慢热的人，你辅导的效率会更高。
如何让你的辅导更有效？
想让辅导有效，首先要找到员工的根本问题，其次要根据员工情况做场景化辅导，最后在辅导人和辅导业务时，用好2个“十六字方针”。
1、如何用好复盘找对问题？
只有深度复盘才能找到本质问题。
一个原则“对事不对人”：你要提醒自己复盘是为了解决问题，不是为了制造问题。所以你可以说员工事情做得不好，不能随便质疑人家的人品。
至少问5个为什么：对你们复盘中有分歧的地方，你至少要深入问5个问题，就和剥洋葱一样。
这里很考验你的提问能力，所以复盘前一定要做到心中有数，从目标完成、业务情况、团队文化和你自身，都有深入思考，才能和员工找对复盘方向。
复盘后有总结、持续跟进落地情况：复盘完一定要有记录、有总结，形成优化方案，还要持续跟进。能落地的总结和经验，才能帮你拿到结果。不走完最后一步，是到不了终点的。
2、如何做好场景化辅导
当我们要辅导一个员工的时候，不要简单粗暴。你要分析他处在什么情景里，这个阶段他需要什么帮助，你就给他什么辅导。
比如说新员工入职2个月，对公司产品、文化、同事还在熟悉中。这个时候他什么都不懂。如果你天天他讲职业规划，他就无感。因为他最需要的是尽快熟悉、融入。
如果是职业倦怠期的老员工，你再跟他讲升职加薪，他可能也没动力，这个时候你就可以用非物质激励的方式，比如他想成为什么样的人，那你就去帮他。
还有一种情况，是每个员工能力和状态都不同。什么意思？
比如说有人业绩好不服管，解决不好会影响你带团队。那遇到这种明星员工，该怎么辅导？我的建议是，不防先让他坐坐冷板凳。
我之前就有一个这样的下属，做业绩很牛、人也骄傲，你说什么她根本不听。我就从团队里选了一个执行力强的人，手把手带了他三个月，然后这个人就变成新的销冠了。刺头员工坐不住了，来找我聊，我们就找到一个好的相处方式。
3、用好2个“十六字方针”
在辅导人的时候，我们可以动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法。怎么理解呢？
首先你要能和下属共情，如果不共情，无论你讲什么，他听不进去也不愿意沟通。其次，你要和他分析问题、讲道理，比如你这么做对不对。什么叫诱之以利？就是你得告诉这么做，他能收获什么。最后是绳之以法，如果员工油盐不进，那就只能用制度来解决。
辅导业务的时候，就换成我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。
如果你要辅导下属的业务，就自己先做一遍，示范给他看，这就是我做你看。做完一遍，你要告诉他做这件事的重点、关键步骤是什么。再让他做一次给你看，你要看他哪里做得不对，及时反馈、纠正和指导。最后让他自己分析对比、总结提炼，才能真正消化掉。
最近几年因为疫情的关系，大厂裁员、企业倒闭的消息就没断过。无论是对企业、管理者还是员工来说，都是很大的考验。
作为管理者，这个时候要回归管理本质：通过团队拿结果，通过结果培养人。帮助员工达成绩效，是管理者该做的事情，否则再辛苦也是无用功。
想要辅导好员工，需要时间和实战，这个过程很长，你也会很痛苦，但关键是要记得，管理不是为了管别人，而是为了成人达己。
版权声明：本文转载于网络，版权归作者所有，如果侵权，请联系本站编辑删除