中层管理者必修课8门

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中层团队是学校组织架构和日常运作的核心。

向上，我们需要理解校长的决策，传承学校的愿景；横向需要与周围节点协调，连接左右部门；对内要团结人心、带动工作；我们要在课堂上讲精彩的课，当好“老师”……中层必须发挥有效的努力，只有形成势能，才能最终转化为学校前进的动能。学校的中层水平就像人的“脊椎”和“腰肌”，在很大程度上决定了学校的整体流动性。

角色定位：

我不想成为一个坏中层干部，

要避免的三个错位

中层管理人员有四个特点：一是多维度管理；二是经营与管理的困境；第三，创新与坚持的困境；四是“短、多、烦、浅”，即决策时间短、事情多、事务繁琐、思想浅。

由于这些特征，中层管理人员可能会出现以下症状：被动应对、忙碌是好事、指责他人、“等待、依靠、想要”和限制思维。

面对如此多的困难，如何防止自己成为一名坏中层干部？当务之急是把握好自己的角色定位，避免错位。

首先，不要把自己当作“舆论代表”。你经常到老师面前为老师争这争那，为老师挺身而出。一个中层干部总要为老师站出来，带领群众与领导讨价还价。他确实认为自己已经成为一名群众领袖，但殊不知他可能已经误入歧途。

其次，他把自己错位成一个“自然人”，混迹于老师之中，讨论学校的决定，嘲讽校长的决定，把自己和一个普通老师混为一谈！

老师们想和你谈话不是因为你代表他们，而是因为你被任命为中层职位。当你的下属向你抱怨时，他们实际上是在向学校抱怨。在这个岗位上，你应该向你的下属解释、解释。

从担任干部的第一天起，你在下属面前的行为就是工作行为。你代表学校出现在老师面前，而不是代表你自己。如果你不在公共场合发声，在公共场合胡言乱语，你就会把自己误认为是一个典型的“自然人”。

最后，错位成“办事员”，你在下属面前的角色应该是管理者、领导者、游戏规则的制定者和维护者。你的日常主要工作是计划、组织、协调和控制，并通过他人实现组织目标。

但如果凡事都自己做，大事小事都包办，无论大事小事，你都会很辛苦，而且越努力就越被动。结果呢？大家都认为你是一位很有能力的干部，但是全校只有你一个就够了吗？

因此，角色管理是中层干部需要面对的第一个重要问题，也是上任后的第一个实践。

工作执行：学校中层的生存技巧

管理中层管理者如何做到这一点？

以学校为例，学校文化由中层传承，团队由中层培育，业绩由中层获得。管理中层管理人员与一线教师的不同之处在于，它具有行政职务和行政决策权。

中层每天面对三类人：上面的基层领导，同级部门，如学校教学部、德育部、办公室等，还有下面的一线基层和普通教师。

对上层领导来说：一是三观一致，不能偏离；二是及时沟通，注重执行；第三，给出结果。秘诀就是：执行。对同级部门：同行寻求合作，不找借口，敢于承担责任，正视问题。

在衔接基建事务的过程中，全体中层管理人员逐渐了解了办公室工作的复杂性和琐碎性。中层管理人员要有责任感，遇到问题不应该互相推卸，而应该互相配合，各司其职。

对一线基层：围绕“领导”这个中心词做好四件事。

团队建设——精力有限。中层必须包括学校的每一位老师、家长和学生。

乔计划——将事情按照紧急程度和重要性分为四个维度，剩下的时间用来提高个人业务水平。

服务型—— 比如中层的考勤会让老师感觉干部是对立面。早上的考勤可以变成即时的反馈和指导，每天发生在老师和孩子之间的故事和指导可以发布在工作群里，用表扬和正能量引导让中层管理者和老师成为共同的伙伴。地面。

它会授权——将一些活动交给有相关利益的人，这往往比简单地安排相关职位的人管理更有效。

如何成为一名中层学者？

有一种教师是因为学术成绩而晋升为管理干部的。对于这类中层教师来说，学术是立业之本，绝对不能丢。另外，在实践中还有两点需要注意：

首先，学术界不存在等级之分。你应该走进课堂，听课、评课，让你的新想法与老师的碰撞，这样你才能快速提高。

中层管理者必修课8门

其次，突破自我才会有沉淀。作为一名中层学生，要把自己的学术领导力转化为自己的教学主张，传达给我们一线老师。只有这样，你才能在教师中具有影响力和威望。

团队建设：

每个老师都渴望被激发！

关键是，怎么点燃呢？

学校除了明确教育主张外，更重要的是通过日常行动落实这些主张，让大家真正“看到”我们不仅这样说，而且做到了。没有什么比领导者的榜样更令人信服的行动改变了。

著名心理学家马斯洛的需求层次理论非常清晰地向我们展示了人类需求的层次结构，从低级到高级。首先要理解、尊重并尽力满足教师的基本需求，然后通过尊重人性的各种机制和方法，点燃教师更高层次的需求，即团队归属感、被重视感以及自我价值的实现。

承担愿景：

中层应成为学校共识传播的媒介

学校共识是如何达成的？中间层是共识传播最关键的媒介，这种传播方式有三种。

消除距离感，让学校无盲区

当90%的人认同学校的办学理念时，另外10%的人就成为学校发展的盲点。如何突破盲点，我们强调“人人关注”，让学校没有盲点。

学校为“大家”做了很多安排：“一个也不缺席”的活动参与制度；特殊节日营造的“人人都是主角”的氛围；每位庆祝生日的老师都会获赠蛋糕券；为参加中考、高考的教职员工发放粽子、糕点……

发挥潜能，让教师向美而活

无数教师的成长经历告诉我们，为教师搭建平台、激发潜力是多么重要。艾瑞德为教师搭建了专业发展、项目协调、学科活动、综合发展等多个平台。这些平台大多建在中层。

约翰·穆勒曾说过：“为了使原则问题得到落实，必须将其转化为技术问题”。共识沟通是一个很大的概念，我们需要思考如何去改造它。中层人员必须有能力找到具体有效的方法论，进而构建科学的思维逻辑来处理问题。所以，无论是搭台，还是善于激励人，这些都是技术问题，中层必须有这样的转化能力。

自我融化，让自己更加透明

中国人常说，修己才能达人。只有先修好自己，才能达到别人。我们的中层员工都经历过从教师到干部的成长之路：当教师让我们懂得什么是扎根；当教师让我们懂得了什么是扎根；当教师让我们懂得了什么是扎根；当了老师让我们懂得了什么是扎根；当了老师让我们懂得了什么是扎根；当了老师让我们懂得了什么是扎根；当了老师让我们懂得了什么是扎根；当了老师让我们懂得了什么是扎根；当了老师让我们懂得了什么是扎根；当了老师让我们懂得了什么是扎根；当了老师让我们懂得了什么是扎根。做班主任让我们学会责任；成为年级主任，我们开始思考如何继承和创新；作为一个部门的副主任，我们开始学会平衡决策与执行；作为一个部门的主管，我们要懂得统筹安排……但最后我们都明白一个道理：人生是一场价值观的长跑，善良才是最可靠的竞争力。

协作外设：

如何让老师把学校当成自己的？

在学校管理中，管理者应该像爱护眼睛一样爱护一切，认真对待每一件事，然后站在老师的角度思考如何用最科学的方式去做，并得到最多的认可。但大多数学校的管理现状是我告诉你，你听，我指派你执行，然后我检查。如果这样做的话，学校就很难把学校的规划和计划变成老师们觉得自己真正应该做的事情。

首先，全体教师先独立思考，再分组思考。我们都是分组聚会，但是我们不是分成固定年级组或者教研组，而是随机抽签和混合分组。目的是不断打破教师的群体意识，鼓励他们与不同的教师多交流、建立联系。

第二，小组交流。小组交流过程中，每位老师需要先讲一下自己本学期做了多少，然后将小组讨论的内容进行整理，主持人用专门的黑板进行记录和列出。

整理完一切后，老师们都觉得自己做了这么多事情真是太神奇了，很有成就感。通过这次联合总结，老师们可以加深彼此的了解，非常有利于培养团队凝聚力和荣誉感。

第三，对事物进行分类。那些已经做得好的、需要继续做的事情，应该归为第一类；对已经做得好的但需要进一步改进和完善的，应归入第二类，同时提出建议；下学期哪些事情应该改进。不需要做或可以砍掉的事情属于第三类；我们认为必须做但尚未做的事情属于第四类。

之后我们会这样说：“好，我们根据大家今年的总结和建议，制定下学期假期工作计划。”只有我们信任老师，利用老师的力量去讨论，我们才是利用资源，因为学校的这几百个校长就是学校最大的财富。即使老师想到了95%，那也是正常的。中层管理干部应该想到剩下的5%。如果他们没有想到这一点，那就是失职了。

下学期开学时，我们将根据前期讨论后制定的本学期工作计划和教学计划，请老师们提出意见，并提交小组讨论结果。这是第四步。这个时候老师一般不会有太多的意见，只做局部的修改。这样一周后学校就敲定方案，然后发给大家执行，就很顺利了。因为这是集体智慧讨论的结果，而不是管理者的意愿。

从理论上讲，教师对团队和目标的认同程度与其掌握的信息量密切相关。他掌握的信息越多，理解就越清晰，就越容易执行，执行能力也就越强。为什么？因为老师会觉得是自己制定的，认可度更高，理解更深入，执行起来更顺利。

创造势能：

中层管理者必修课8门

什么样的中层伙伴才能有效推动学校变革？

有责任心和奉献精神

这是我认为最重要的一点。我告诉干部，如果你的经验还不够，你的能力还不高，你一定要有好的工作品质，就是吃苦耐劳，扎实苦干，爱岗敬业，勇于承担责任。如果你做不到这一点，老师就不可能理解你。如果你什么也想不到，那你又何必当中层人物呢？

我给了老师们四个信条：学生第一、学校第一、工作第一、他人第一。

学生第一，心中永远有学生。处理与学生的关系时，必须把学生放在第一位，把学业、工作、做事放在第一位，把别人放在第一位，把别人放在第一位。把工作放在第一位。当你遇到家庭和工作的矛盾时，你必须先做好学业。其实，当干部并不是要享受别人所谓的称赞，甚至是鲜花的荣耀。其实，很多事情都需要你弯下腰，谦卑地去做。

有进取心，有责任心。我们来这里是为了做生意，而不仅仅是为了提高接受高等教育的机会。育人立业，我想这不仅仅是一个理念，更是我们的一种信念。

有奉献精神。多做一点，你就永远不会受苦。一名干部身兼数职、承担多项任务，要经受各种考验。领导力和执行力是无法通过培训获得的。只有在实践中历练，才能获得真正的成长。

正确理解校长的变革理念

正确认识和把握理念，是有效落实和落实变革的前提。中层管理人员主动与校长沟通、交流，这并不丢人。就像学生向老师提问一样，有什么是不能沟通和交流的呢？我喜欢老师每周三让我签名。每个老师来都要求我一一签字，因为我愿意和大家沟通，听取大家的想法。中层干部要主动与校长沟通、交流。

同时，中层管理人员也必须学会独立思考和表达自己的意见，主动设计和制定变革实施方案，而不是满足于成为执行者。做出决定后，中层管理者就要思考如何执行。有时候校长和中层可能只是随便聊聊，但谈话结束后，还是希望中层回去想一想。即使不懂，也可以询问、交流。

采取行动实施变革的能力

每个人都是一个独立的战略业务单元（CEO）。在当今管理变革的时代，每个人都是了不起的。学校中层应该有自己独立的思考和意识，自己的行动和决策。

中层管理者还应该善于发现问题、提出问题。执行过程非常复杂，过程中需要发现和提出新的问题。此外，中层管理人员还必须具备创新创业的素质、主动沟通协调的能力、主动学习和思考的意识。

整合资源并发挥独特优势的能力

每个干部都有自己不同的才能。他们必须有聚合资源的能力，同时展现自己的优势。中产阶级有什么才能，都可以为学校的发展发挥自己的才能。

上面的内容可以用几句话来概括：

我无私，不辜负我所受的教育。

整合资源，发展学生。

在挑战和困难中寻找重生之路。

展现卓越智力，为学校发展做出贡献。

思维升级：

提高中层领导力的5 个思维策略

中层干部提高领导力可以采取以下五种思维策略。

“支持思维”策略

支持什么？如何支持？细分来看，学校中层要从各项工作的目标出发，提供以下三个方面的“支撑”：一是要有足够的“底层支撑”（或“应急支撑”）。学校中层应该能够随时提供支持。教职工解决遇到的困难问题，确保工作目标的实现。二是要有足够的“战略支撑”。中层要能够及时提出工作要求和支撑策略，确保任务始终向良性方向发展。三是要有持续的“动力支持”。中层干部持续的“动力支撑”，不仅体现在对学校工作的持续关注、指导和监督，更体现在目标的坚定和信心的坚定。用“支持性思维”策略代替对师生的行政权力管理，有利于获得师生的信任，增强自身影响力，产生追随效应。

“端点思维”策略

“终点思维”也可称为“愿景思维”，即提前对每个工作项目制定详细的愿景计划，并在之前率先明确任务完成后的“样子”和“标准”设计和执行一项活动。 “样子”越生动越好，“标准”越清晰简单越好。

提前为每个工作项画出“目标”，将为进一步设计执行路径打下坚实的基础，也更容易分析完成后的完成状态。 “终点思维”展示了中层干部对学校工作的设计策划能力，不仅有助于指明工作的基本方向，也有助于提高工作执行水平。

“过程思维”策略

中层干部在组织工作讨论时，可以要求自己和部门成员从多个角度演练任务执行的整个过程，找出每个环节的重点和可能出现的问题，从而确定执行任务的最佳方式，解决突发事件。问题。制定计划，同时在任务执行过程中实时监控。这是一种“过程思维”。

为了保证校内大大小小的事务都能高质量落实，达到“以物育人”的目的，中层干部在设计各项活动时，需要设计两套以上的工作方案基于理想状态和可能发生的事故。特别是执行过程。工作越复杂，需要的准备计划就越多。

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对此，中层干部不仅要向自己或部门成员充分描述工作愿景（“终点思维”），还要充分提醒他们预期的困难，交替使用“加热策略”和“冷策略”。水战略”。执行过程中的流程管理需要遵循“PDCA循环”（Plan计划——Do执行——Check检查——Act处理）工作规则。 “过程思维”是否严谨，很大程度上决定了中层工作能否有效落实。

“要素思维”策略

学校事务复杂，线索多，但很多事务都有牵一发而动全身的关键因素。对于比较系统或者复杂的工作，前期关键要素的筛选和分析是必不可少的；关键要素分析得越完整，后续工作就越容易开展。中层干部的工作也需要这种“要素思维”。

中层干部要想抓住工作要点，除了加大分析所处理工作的目的、性质、服务对象、关键环节等问题的比重外，还可以利用分析工具，如“鱼骨图分析”要聚焦工作重点，明确关键问题的重要性、可行方法和影响因素。

“要素思维”策略的运用，可以帮助中层干部摆脱复杂事务，提高工作效率，高质量解决问题。同时，也可以帮助中层干部从长远发展的角度对学校事务形成敏锐的判断力和认识。

“平衡思维”策略

在一个相对完整的组织结构中，整体利益、团队利益、个人利益之间总会存在矛盾关系。这与“平衡思维”密不可分。中层干部在工作过程中也要思考“和尚挑水”、“和尚分粥”等问题，做好各主体、各层次利益的分析和平衡。

在传统的团队管理中，团队成员呈金字塔状分布，领导者往往处于权力中心。这种管理形式阻碍了团队成员工作的主动性和创造性；新的团队管理方法应该像雁阵一样，根据不同的工作任务，领导者也会相应地变化。团队成员根据不同的分工或技能，同时扮演“主角”和“配角”等角色，从而最好地发挥他们的工作参与热情、创造力和执行能力。

因此，中层干部必须掌握平衡自身“权威”与成员“赋权”关系的艺术。他们既能在整体工作中发挥班组长的带头作用，又能在具体工作中为班组成员赋能，激发他们的积极性。主动性和创造性。

综上所述，中层领导可以借助“支持性思维”、“终点性思维”、“过程性思维”、“关键要素思维”、“平衡性思维”等战略工具，建立纵向和横向的影响力，实现师生的发展、学校的发展。同时，他们还可以提高自己的领导能力。

回到本质：

学校管理良好，

它赋予教师和学生权力

执行力越强，创新力可能就越弱。

我在部队参加了一年的军训，体验了一年的军人生活。可以说，最强调执行力、执行力最强的地方就是军队。我们曾经在高温下训练了三个月的分体阵，就是正步方阵。数百人打着军式拳击，动作整齐划一。我们感觉很有成就感。军队强调执行力的原因很简单，因为有时候为了实现一个目标，士兵需要上战场，牺牲生命。没有强大的执行能力能做到吗？另一方面，士兵们经历过军队的训练，连死亡都不怕。他们在生活中还面临哪些困难？

然而，确实有。创新就是其中之一。创新不可能靠领导发号施令来实现。相反，执行力越强，创新力可能越弱。我之前提出过创新的“三闲”理论，即创新需要三种闲暇：闲暇时间、闲暇金钱、闲暇时间。闲暇和金钱来得容易，闲暇却很难得。许多改变人类命运的发现往往是利益驱动的。一个人如果在高压下，用鞭子、棍子去打，别说创新，完成的东西可能连作品都称不上。

良好的学校管理赋予教师和学生权力

管理大师彼得·德鲁克曾说过，管理的本质是激发和释放每个人的善意。管理者要做的就是激发和释放人的内在潜力，创造价值，造福他人。

我们周围有很多人经常为如何平衡生活和工作而苦苦挣扎。有这种苦恼就说明他的工作不愉快。工作是什么？工作是生活的一部分，工作就是生活。如果一个人喜欢工作，享受工作，在工作中感受到自我成长和自我价值的实现，他怎么能把工作和生活区分开得那么清楚呢？

管理者必须想办法让员工的工作有价值，让员工在工作中实现自我。一个组织或者一个公司的领导者首先要有目标，但不仅仅是目标，还有人。学校的管理目标更加明确，是培养人而不是培养人。人成长，师生赋能，目标怎能不实现？

管理翻转

近年来，翻转课堂在教育领域开始流行。翻转课堂强调教学的中心不是教，而是学。由此衍生出“先学后教”、“学决定教”等观点。

重输入，更重输出。在教学领域，课堂是输入，考试是输出；听是输入，说是输出；实践是输入，竞争是输出。注重产出促进投入。学而思创始人张邦鑫认为，家教不应该是“5天+2小时”的模式。导师重复孩子一周所学的内容意义不大。他认为应该采取“5天2小时”的模式。这个乘法怎么做？先让孩子输出，让孩子用自己的语言说说自己在学校学到的东西，然后帮助孩子在此基础上提高，效果会更显着。

考试可以促进学习。这是所有老师都明白的道理。这就是老师喜欢考试的原因。一些运动队教练喜欢用比赛来代替训练，因为在比赛中可以更快地发现问题，从而改进训练。

管理中，执行力是输入，创新是输出；自上而下是输入，自下而上是输出；统一思想是输入，各抒己见是输出。重视产出，就是更加重视基层员工的主人翁意识，让他们愿意说、能说、善于说；愿意承担责任、能够承担责任、善于承担责任。

踩油门的同时，也要踩刹车。在管理实践中，我发现管理分为三个层次，即控制、激励和服务。为了保证正常运作，所有组织都需要建立一些规则并实施一定的控制。管理者的核心工作往往是激励。管理者需要思考如何奖励勤奋、惩罚懒惰，如何将胡萝卜与大棒完美结合。

我把动力比作踩油门。一些踩油门的管理者往往会过度控制，让员工保持静止。因此，管理者需要有动力，踩油门。如果员工的积极性得到充分发挥，管理者要做的就是服务。

踩刹车是一项服务。当员工热情高涨时，部门之间有时会发生冲突。这时候管理者就需要根据大局进行调整和引导，也就是踩刹车。对于管理者来说，多踩刹车而不是加速踏板既是一门艺术，也是一种祝福。

靠权威，更靠涌现。平和有一个由学生组织的交响乐团，每年举办新年音乐会。我在接受采访时说：“我现在越来越觉得学校应该淡化行政权力，尽量克制自上而下行使权力的冲动，而应该支持自下而上的权力。因为如果老师想做一件事，你就会做得很好，但如果是学校布置的事情，老师可能会敷衍。”