张瑞敏的学习方法：他站在哪个巨人的肩膀上？

大家知道，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏酷爱读书，而且读书速度极快，平均每周读两本书。就连“Thinkers50”榜单的创始人德·迪尔洛夫也感到惊讶：“我从来没有遇到过像你这样读过这么多管理书籍并积极思考的CEO。”除了读书之外，张瑞敏还经常与世界一流的思想家、管理学者交流，激发自己的思考。

这些思想也实时推动着海尔不断的转型和实验。今天，我们试图从张瑞敏以往演讲中提到的学者和书籍中摘录一些内容，以梳理张瑞敏管理思想的演变脉络。比如，在今天上午国家发改委举办的“谈发展改革”活动上，张瑞敏提到了英国管理哲学家查尔斯·汉迪的一本书：《第二曲线》。这些知识和思想构成了更加丰富的思维图谱。如果你有兴趣，不妨和他一起探索、学习。

“这条路现在走得很顺利，在到达山顶之前，你应该想到这条路会走下坡路，你应该考虑走另一条路。”

注：《第二曲线》英国管理哲学之父查尔斯·汉迪（Charles Handy）所著，是一本老书。最早的中文版出版于1997年。今天上午，张瑞敏在国家发改委“大家谈发展改革”活动上发表讲话时提到了这本书。 Charles Handy认为，任何事物的发展都无法逃脱S曲线。曲线在峰值之后会下降，但在第一条曲线达到峰值之前，总有可能有第二条曲线开始萌芽：“当你知道自己要去哪里时，在那一点上，你往往没有机会离开。”汉迪将从转折点开始的增长线称为“第二曲线”。张瑞敏引用这一理论来描述海尔31年发展历程中经历的五个战略阶段。当达到上一阶段的巅峰时，就必须考虑下一个战略阶段。只有这样，我们才能成为“时代企业”。

“海尔要面对的真正问题是对试错的容忍度。这几年试错过程拖了这么长的时间，因为它需要权衡和深思熟虑。如果容忍度太高或太大，可能会出现问题。”以后无法控制的问题；如果太低，就很难掌握这种程度的转变，就像凯文·凯利在《失控》中所说的那样，“进化的代价是失去控制。”想要发展就必须进化，而且很难进入进化控制的过程。”

注：凯文·凯利的名著《失控》被誉为互联网预言家，已成为中国互联网界所有人的必读之作。它描述了互联网给信息、组织、人、社会带来的变化，但被张瑞敏读到了新的含义，那就是新的互联网经济规则将如何颠覆企业的传统组织形式，如何从受控走向失控，如何从围墙走向无边界，如何从串联走向并联。

“德鲁克的思想给了我很多启发。总结起来，我认为他的主要思想可以分为三类：第一是创造客户，为客户创造价值；第二是为员工提供创新的解决方案。机会和平台；第三类是挑战自我。

注：张瑞敏回忆，“大约1987年，我不记得从哪里得到一本德鲁克的书，书的译本是《卓有成效的管理者》。给我印象最深的一句话是：一家管理良好的公司总是单调的”德鲁克说的和我们做的完全不一样，但仔细想想，他说的也有道理。“从那时起，张就成了德鲁克在中国的老板。作为一名铁杆粉丝，他不断地将自己的理论与中国企业的实践相结合。例如，海尔提出的“企业就是人，人就是企业”的理念就深受德鲁克的影响。就在本月，张瑞敏受邀参加在维也纳举办的德鲁克全球论坛，随后荣获英国“Thinkers50”称号和“最佳管理实践奖”。

“关于创新的讨论很多。事实上，我认为创新很容易定义，正如熊彼特所说：‘创新是生产要素的重组。’”以此来判断一家公司是否具有创新性，但只有不断思考如何重组这些要素，才能脱颖而出，这就像玩扑克牌一样。重要的是你如何布置手中的牌。”

注：创新经济学之父约瑟夫·熊彼特在其1939年出版的书《经济周期：资本主义过程的理论、历史和统计分析》中首次定义了什么是创新。熊彼特认为，创新是建立新的生产函数，即引入前所未有的“新组合” “把生产要素和生产条件纳入生产体系。这极大地影响了张瑞敏对商业和创新的理解。

“你必须在盛年时颠覆自己，否则你就会被别人颠覆。”

注：Larry Downs 和Paul Newnes 合着的《大爆炸式创新》一书用“鲨鱼鳍”图形来描述互联网时代的创新，并将互联网时代的创新分为四个阶段：奇异点、大爆炸、 Big Squeeze、Entropy 认为，“即使是推出大爆炸式创新的创新者也必须做好准备，因为市场规模的缩小速度会像爆炸一样快。他们需要准备发起下一波颠覆或退出市场，用自己的资本进入另一个行业。”这与张瑞敏经常引用的《易经》中的一句话形成鲜明对比：“说是或不是，不是说是；说不，先不，后幸福”，意思是企业必须先从内部破壳而出，获得新生，才能先拒绝，然后幸福。幸福。

“《创新者的基因》中有一句话：‘即使你朝同一个方向看得很远，你也不会看到新的方向。’”为什么一定要往同一个方向看？因为你自以为是，认为这条路就可以一直走下去。事实上，这是不可能的，但我们必须走另一条路。”

张瑞敏的学习方法：他站在哪个巨人的肩膀上？

注：美国学者克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）在他与另外两人合着的《创新者的窘境》一书中重点讨论了颠覆性创新问题。张瑞敏看完后表示同意。观点认为：“破坏性创新对企业来说有两种结局，要么成为颠覆者，要么被毁灭。”

“高级管理人员更像是钟表匠，而不是报时员：专注于建立一家伟大的公司，让员工即使在领导者离开后也能像企业家一样思考。公司必须发展一个能够自我发展的系统，而不再需要依赖当前领导者的想法。”

注：这是管理科学家Jim Collins 和Jerry Porras 在《创新者的基因》中的著名观点。这也是张瑞敏努力以“人单合合的共赢模式”再造海尔的原因之一，让这家制造巨头转型组织，成为互联网时代的企业。这无疑是钟表匠的杰作。

“海尔的并行平台就是要实现协同共享经济，包括用户在内的各方都纳入其中，能够实现各方利益最大化，推动向前发展。”

注：这是张瑞敏读完去年出版的Jeremy Rifkin 的书《基业长青》后的想法。里夫金认为，互联网时代让很多边际成本趋于零；要实现协作共享经济，所有人都可以一起协作和共享。这也是海尔的做法，希望成为一家打造生态系统的企业，让所有利益相关者实现共赢。

“这是一个必须颠覆自己的时代。为什么？因为经济发展的动力被颠覆了。传统时代经济发展的动力和推动力是规模和范围。规模要最大，范围要最大”这就提高了门槛，让竞争者难以进入。在互联网时代，经济发展的动力就是平台，各种资源可以无障碍沟通。”

注：《零边际成本社会》，美国学者Alfred Chandler Jr.聚焦美国、德国和英国的竞争增长模式，追溯大企业向国际巨头的演变过程，提出工业概念成功的关键对于经济时代的企业来说就是规模和范围。张瑞敏认为，在互联网时代，这条法则已经接近失效，经济的驱动力变成了平台。

“把人和流水线连接起来是完全反动的吗？不是。在当时的时代，这是进步的。”

注：张瑞敏经常谈到现代企业管理理论体系的三位先驱：弗雷德里克·泰勒，基于行动研究的“科学管理”；德国马克斯·韦伯的官僚机构，这就是今天常见的金字塔组织结构；法国人亨利·法约尔提出的组织内一般管理理论，认为管理具有计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，并且五大职能必须不断重新平衡。本质上，五大管理职能必须不断重新平衡。增加或减少。张认为，在互联网时代，这三位先驱者的理论已经被推翻。原因是互联网给用户带来了零距离；管理分散，不再有领导者；资源呈现分布式特征。因此，海尔提出“企业平台化、员工制造化、用户个性化”，试图解决这一问题。

“我们的一些产品质量绝对是非常好的，我们的服务也绝对是无可挑剔的，但没有经验就没有迭代，不可能与用户互动。”

注：美国学者约瑟夫·佩恩在《规模与范围》一书中写道：“商品是有形的，服务是无形的，创造的体验令人难忘”。他认为，继农业经济、工业经济、服务经济之后，体验经济是经济发展的必然。体验经济与服务经济是分离的。它追求顾客情感的满足程度，重视消费过程中的自我体验。体验经济从生活和情境出发，塑造感官体验和心理认同，从而吸引顾客注意力，改变消费行为，为产品找到新的生存价值和空间。这也是海尔当前的追求：从产品规模化制造到获取海量用户资源，从注重品质和服务升级到创造最佳用户体验。

“过去成功的东西，可能会成为制约你今天向互联网转型的思维定势。什么是真知识？是真理，但真知识不是一个成型的东西，需要你去探索。我希望我们都可以成为当今互联网时代真知的探索者，成为互联网的赢家。”